Retenția salariaților este o consecință a politicii de resurse umane a unei companii, nu un proces în sine, și depinde foarte mult de înțelegerea nevoilor fiecărui salariat, de calitatea managerilor și de încrederea și emoția transmise de aceștia subordonaților. Umanizarea relațiilor de muncă și comunicarea permanentă aduc retenție într-o firmă și, implicit, performanță pe termen lung, iar calitatea unei echipe este dată de calitățile umane ale șefului și nu neapărat de nivelul recompenselor, reprezintă două dintre concluziile conferinței "Piața muncii, între criză și reinventare", organizată joi de Profit.ro.
Conferința, transmisă în direct la Profit TV, a fost organizată în parteneriat cu Zamfirescu Racoți Vasile & Partners
"Companiile își modifică în permanență metodele de retenție a angajatilor. Cred că firmele, indiferent de perioadă, fie că vorbim de revoluția industrială, fie de revoluția digitală, urmăresc să aibă și să rețină cei mai buni oameni. Față de momentul revoluției industriale, diferența majoră în procesele actuale de retenție este dată de ritmul și viteza de adaptare la noile realități, la schimbările care au loc în strategia de business a companiei. Pe de altă parte, o retenție mai bună înseamnă identificarea și înțelegerea, prin interviuri focus cu foști salariați, a lucrurilor care nu funcționează bine în firmă. Trebuie să-i întrebăm ce n-am făcut bine, pentru a-i reține, iar informația primită s-o integrăm în viitoarele strategii de resurse umane pentru o mai bună retenție în viitor", a afirmat Lorena Furtună, HR Senior Manager la Oracle România.
Andreea Bucur, General Manager HR la WNS România, este de părere că nu există o rețetă infailibilă pentru o retenție mai bună a salariaților într-o companiei.
"Orice firmă urmărește retenția salariaților buni, pentru că plecarea unui angajat bun înseamnă pierdere de bani. Experiența îmi spune că nu există o rețetă infailibilă în acest domeniu. Dincolo de fel și fel de strategii, politici sau modele, observăm că nu doar departamentul HR trebuie să lucreze la retenția oamenilor, ci și managerii trebuie să aibă un rol în procesul de retenție. Este o muncă de echipă și noi, cei din departamentul HR, ne uităm foarte mult la manageri. Ei trebuie fie atenți la ce se întâmplă în fiecare zi cu fiecare salariat. Ei trebuie să aibă niște skill-uri, să anticipeze riscurile unor plecări", a spus Bucur.
Ea a adăugat că firma, anterior, a mers pe niște rețete, care au vizat satisfacția salariaților, prin îndeplinirea unor doleanțe ale acestora, dar rezultatele nu s-au ridicat la înalțimea așteptărilor.
"Practic, noi am insistat pe satisfacția salariaților, și nu pe implicarea acestora. Adică, dacă au cerut un anumit tip de croissant sau de cafea sau work from home, noi le-am oferit, dar rezultatele nu au fost cele așteptate, salariații erau tot nemulțumiți. Prin intermediul mai multor ședințe, unde ne-am dat jos masca de manager jos și am verbalizat niște lucruri care au ajutat la creionarea unor strategii de retenție. A rezultat o serie de programe de dezvoltare a managerilor care urmăresc dezvoltarea unor capabilități necesare în direcția gestionării riscului de plecare a salariatului. S-a înțeles că relaționarea, partea de umanitate în relația cu un subordonat, contează foarte mult în retenția salariaților, iar rezultatele nu s-au lăsat așteptate", a spus Bucur.
Daniela Șerban, HR Manager la Cognizant Softvision, Iași Studio, spune că în IT, un domeniu foarte fluctuant în privința salariaților, dincolo de îndeplinirea unor doleanțe, cum ar fi concediu flexibil, echilibru între muncă și viața personală prin diverse metode, inclusiv work from home, mai multe beneficii, contează foarte mult respectul față de angajat.
"Până în 2017, managementul se focusa pe trei direcții, deopotrivă: oameni, proiecte, clienți. În 2017, structura companiei a fost schimbată, de la una ierarhică la una matriceală, iar prin această schimbare fiecare s-a putut focusa mai bine pe propria arie: oameni, proiecte și clienți. Și, într-adevăr, am pus accent pe oameni. 2018 a fost anul implementării și rezultatele s-au văzut în 2019, când numărul plecărilor din firmă a scăzut foarte mult. Schimbarea structurii a condus la apropierea dintre manageri și salariați. Putem oferi oricât unui salariat, până la urmă contează ca acesta să simtă că este tratat ca om, fiecare cu nevoile lui, nu ca o simplă resursă. Am întrebat salariații ce contează foarte mult în relația cu angajatorul și pe primele poziții nu au nominalizat banii, recompensele, ci proiectele în care sunt implicați, evoluția în cariera, calitatea reprezentanților managementului", a afirmat Șerban.
Zoe Dobre, HR Manager City Grill, arată că retenția personalului este un efect, care depinde de fiecare pas pe care îl face firma în relația cu fiecare salariat, de la momentul în care intră în companie și până când o părăsește.
"Oamenii sunt diferiți și au nevoi diferite, motivații diferite. Strategia de retenție nu există în sine, ci există doar strategia de resurse umane, respectiv ceea ce faci ca să îndeplinești așteptările fiecărui salariat. Sunt oameni care vor carieră, alții care vor bani sau care urmăresc cu precădere echipa și managementul. City Grill pune accent pe dezvoltarea și educația salariaților și este o valoare a companiei. Oamenii sunt diferiți și au nevoi diferite, motivații diferite, alte priorități. Strategia de retenție nu există în sine, ci există strategia de resurse umane", a spus directorul HR al companiei.
În opinia sa, retenția unui viitor salariat începe de la cum vorbești cu el, cum te prezinți, limbajul utilizat și valorile pe care le transmiți în calitate de reprezentant al companiei.
"Atragerea unui viitor salariat începe cu departamentul HR, când i se explică valorile companiei, regulile, oportunitățile, programul de lucru. Apoi se intră în restaurant, la bucătărie. Am observat că aproape toți candidații chemați la interviu la prânz renunțau instant la job, spunând, după ce vedeau atmosfera de lucru, că nu este pentru ei, că este mult prea greu. Așa am luat decizia să-i chemăm dimineața, când atmosfera de lucru este alta.
Proaspeții angajați au alocat un mentor, care îi ghidează în activitatea zilnică, le dă sfaturi, iar acesta este recompensat în funcție de retenție. Noi credem că este important pentru proaspătul salariat modul cum este prezentat echipei, că există niște reguli care sunt respectate de toți. De asemenea, noi credem că este foarte importantă educația salariaților, inclusiv în zona de dezvoltare personală. Spre exemplu, avem workshop-uri de parenting, de makeup, unde salariații învață cum să se prezinte, lucruri care sunt apreciate, pentru tu, firmă, îi arăți că ești interesat și de viața lui personală. Arată umanitate și salariatul va aprecia, te va părăsi mai greu", a spus Dobre.
Dobre menționează că persoanele care devin angajați ai companiei lor se întâlnesc prima dată cu echipa de resurse umane unde le sunt prezentate compania și industria alimentară, cum își pot construi o carieră în organizație, cum pot câștiga bani și cum să aibă un program flexibil. Apoi, a doua parte a procesului se referă la desfășurarea activităților în restaurant, ce se întâmplă în restaurante.
Conform managerului în resurse umane, existența unor programe de dezvoltare personală și workshop-uri în cadrul organizației ajută angajații să fie mai liniștiți și conduce la crearea unui climat în care angajații să fie bucuroși că muncesc și că fac parte din compania respectivă.
„Controlăm procesul în așa fel încât să devină un program obișnuit. Avem proiecte de dezvoltare personală, workshop-uri cum ar fi de parenting, de make-up. Învățăm angajatele cum să se aranjeze, cum să se prezinte în fața clienților, pentru că un machiaj de zi diferă de un machiaj de seară. Organizăm și cursuri de parenting pentru angajații care au copii și poate au probleme în familie. Dacă tu le rezolvi lor o problemă, ei sunt liniștiți și vin serviciu bucuroși că i-am ajutat”, a mai spus Dobre.
De altfel, Dobre menționează că în recrutarea și fidelizarea angajaților o importanță aparte o au caracterul uman, cine este în spatele acelui mecanism care face bani, respectul, interesul față de angajat.
„Este doar despre umanitate. Încrederea se construiește greu și se pierde foarte ușor. Am avut o situație în care un angajat i-a cerut unui manager de restaurant trei zile libere pentru că avea un eveniment în familie. Managerului i s-a părut chiar mult și nu i le-a dat. Atunci i-am spus: <<dacă i-ai fi dat acele trei zile, chiar dacă ai fi stat tu în locul lui, realizezi că pentru el ar fi fost important, ținea de familie, era o emoție. Cu chestia asta poți să-i dai câți bani vrei, s-ar putea să îl pierzi definitiv>>”, a încheiat Dobre.
Andreea Mihnea, HR Director UiPath, a afirmat că, indiferent de domeniul în care activează o firmă, de nivelul de pregătire a salariaților, nevoile oamenilor sunt același. Pe de altă parte, nu toți salariații dintr-o companie IT sunt valoroși, nu trebuie să ai ca obiectiv reținerea tuturor oamenilor din firmă.
"Trebuie să facem o segmentare clară a salariaților dintr-o firmă, așa cum facem cu clienții. Trebuie să identifici acei salariați care aduc mai mult față de media restului de salariați și pe acei salariați să te concentrezi. Managementul talentelor dintr-o firmă trebuie făcut inteligent. Dincolo de abordarea sistemică, de metodele utilizate, oamenii răspund pozitiv la umanitate și la calitatea managerilor. Managerii sunt cheia retanției managerilor, ei trebuie instruiți în privința acestui obiectiv", a opinat Mihnea.
Reprezentantul UiPath spune că oamenii au nevoie de autonomie, mai ales cei sub 30 de ani.
"Stabilește obiectivele și un check list, apoi externalizează salariaților controlul asupra activității desfășurate. În domeniul programării, care până la urmă înseamnă creație, nu poți impune un program de creație, de genul 9 - 17. Managerii trebuie să evite controlul permanent, dar trebuie să urmăreasca obiectivele și să lase canale de comunicare cu salariații", a spus Mihnea.
Monica Mardare, HR Director Luxoft România, este de părere că una din provocările managementului unei firme IT, unde media de vârstă este scăzută, este evitarea plictiselii.
"Spre exemplu, tinerii salariați nu vor concediu obligatoriu de două săptămâni. Ei spun că se plictisesc. Ca atare, trebuie să te adaptezi, să le oferi ca angajator flexibilitate pe partea de concedii. Tinerii salariați nu vor să fie implicați în proiecte lungi, de peste 6 luni, nu mai vorbim de cele de peste 12 luni. Și ce faci într-o astfel de situație? Te adaptezi, altfel tinerii pleacă. De asemenea, tinerii salariați sunt dornici de cât mai multă pregătire, doresc să învețe cât mai repede. Iar dacă i-am învățat, trebuie să le creăm posibilitatea să aplice ce au învățat. Altfel, se plictisesc", a spus Mardare.
Directorul HR a arătat totodată că managerii unei firme trebuie instruiți în privința modului de gestionare a relațiilor cu subordonații, pentru că nu toți au skill-uri înăscute în acest domeniu.
"Trebuie înțeleasă motivația fiecărui salariat, iar managerii au un rol determinant în aflarea acestei motivații", a afirmat Mardare.
Ea a atras atenția asupra a două probleme care pot afecta gradul de retenție dintr-o companie.
"Prima problemă este timpul alocat drumului de acasă până la sediul angajatorului. Foarte mulți salariați pleacă pentru că au gasit un loc de muncă mai apropiat de domiciliu. Este un lucru la care trebuie să reflectăm. De asemenea, migrarea în altă țară este o altă problemă cu care ne confruntăm. Oamenii pleacă din cauza condițiilor din țară, nu din cauza mărimii salariilor. Oamenii nu caută doar bani, ei caută un loc unde să-și crească copiii, sunt atenți la grija statului față de ei, la calitatea serviciilor sociale, la calitatea vieții în ansamblul ei", a mai spus Mardare.
