În momentul de față, cele mai importante priorități pe agenda consiliilor de administrație legate de ESG au în vedere schimbarea sistemului tradițional de funcționare al consiliului de administrație, politica de remunerare și cerințele legale de raportare non-financiară, spune, la emisiunea Academia de Guvernanță de la Profit.ro TV, Dr. Gabriela Hârțescu, Decan și membru fondator al ENVISIA-Boards of Elite, prima școală de afaceri din Europa Centrală și de Est, care oferă educație de ultimă generație, servicii de mentorat și de consultanță pentru membrii consiliilor de administrație (președinți, membri non-executivi, membri executivi) profesioniști de nivel C-suite și profesioniști de mare calibru, prin intermediul unor parteneriate prestigioase.
Schimbarea sistemului tradițional de funcționare al consiliului de administrație are în vedere, în principal, mai multă flexibilitate în cadrul consiliilor de administrație.
“Trecerea la o economie sustenabilă ridică semne de întrebare dacă unele consilii trebuie să-și regândească modelul de operare tradițional și dacă au agilitatea de a răspunde unui mediu în schimbare rapidă. Au datele necesare, orientate spre viitor de care au nevoie și instrumentele digitale pentru a le analiza implicațiile? Dedică ei suficient timp agendei ESG, având în vedere numeroasele alte solicitări pe care le au?
Este această oportunitate oferită de colectarea datelor de calitate cu ajutorul instrumentelor de inteligență artificială, dar pentru care trebuie să ai instrumentele necesare ca să ai interpretări de valoare cu care să vii la consiliu.
Pentru că board-ul ia decizii, iar principalul atribut îl reprezintă luarea deciziilor care conduc compania într-un mediu incert, care asigură o dezvoltare pe termen lung și care protejează toate interesele părților interesate (acționarii, proprietarii, angajații, creditorii, debitorii, autoritățile publice și tot ecosistemul în care compania funcționează).
Deci, o primă schimbare de mentalitate este necesară la nivelul consiliului de administrație, care trebuie să se transforme dintr-un for mai conservator într-unul foarte agil”, explică Gabriela Hârțescu.
Tot în cadrul acestei prime priorități decanul ENVISIA include și cerințele și prevederile legale legate de diversitate.
“Diversitatea abilităților, experienței, perspectivelor și culturii – încurajată de concentrarea pe domenii precum diversitatea de gen, rasă sau vârstă – conduce la idei și abordări diferite. Acest lucru, la rândul său, este esențial pentru gândirea complexă și interdependentă necesară pentru a găsi soluții inovatoare la problemele ESG. S-a demonstrat că diversitatea are ca rezultat o mai bună soluționare a problemelor și optimizarea procesului decizional, ajutând la tranziția de la tradițional la inovație. ”, adaugă aceasta.
O altă prioritate, continuă ea, ar fi cea legată de politica de remunerare și de stimulente, care este este o preocupare importantă pe agenda consiliilor de administrație.
În ultimii ani, investitorii s-au concentrat asupra modului în care companiile își operaționalizează obiectivele ESG. Domeniile cheie de interes pentru investitori includ identificarea, măsurarea și evaluarea parametrilor de performanță ESG pentru a stimula responsabilitatea și a crea valoare pe termen lung.
“Probleme legate de schemele de remunerare axate pe ESG sunt următoarele: Înainte ca schemele de remunerare să fie definite, organizațiile trebuie să își definească parametrii și indicatorii de performanță/KPI-urile potrivite, orizontul de timp și structurile de monitorizare și guvernanță, aspecte care pot fi dificil de definit și evaluat.
Companiile trebuie să-și evalueze strategia și să determine care parametri sunt cei mai relevanți pentru ele, asigurându-se că se acordă atenție tuturor celor trei piloni ai E, S și G. Acest lucru va varia în funcție de sector, în funcție de profilurile unice de sustenabilitate ale diferitelor industrii.
Apare întrebarea cât de mult remunerarea se bazează pe rezultate și ce scară de evaluare este adecvată. De exemplu, doar recompensarea unui CEO pentru rezultatele obținute ar putea ignora munca importantă pe care a făcut-o în schimbarea proceselor sau a culturii organizaționale pentru a atinge un obiectiv, cum ar fi promovarea diversității.
De asemenea, atunci când vine vorba de rezultate, trebuie să existe claritate asupra modului în care scala de evaluare merge de la „realizare acceptabilă a rezultatelor” la „performanță înaltă”, astfel încât progresul semnificativ să fie, de asemenea, evaluat și recompensat.
Face parte din problema materialității cât de multă compensație trebuie legată de ESG. Dacă companiile vor să schimbe comportamentul executivului și vor să asigure performanța pe termen lung, trebuie să se asigure că este în joc și o parte semnificativă din remunerația acestuia. Companiile trebuie să identifice un nivel material de remunerare care să fie conectat cu scopurile și obiectivele ESG, cu obiective clare de performanță pentru a avea un impact semnificativ”, spune aceasta.
“Legat de politica de remunerare și de ESG și de sustenabilitate trebuie foarte clar identificați indicatorii cheie de performanță a sustenabilității ESG-ului care pot să difere în funcție de industrie, în funcție de maturitatea companiei, de sectorul în care aceasta activează”, mai spune aceasta.
Iar cea de-a treia prioritate a consiliilor de administrației în ceea ce privește implementarea practicilor de ESG menționată de Gabriela Hârțescu are în vedere cerințele legale de raportare, care contribuie la creșterea transparenței.
“Întrebarea care se pune este unde ducem raportările non-financiare, de sustenabilitate, la ANAF? Pentru că ele vin cu o componentă calitativă, non-financiară, de contribuție a entității la întreg ecosistemul, sunt inclusiv raportări de calitate a structurilor de guvernanță care devin factori de acces la finanțare, mai scumpă sau cu condiții mai restrictive sau mai permisivă și mai ofertantă atunci când aceste structuri demonstrează că cultura de ESG și de sustenabilitate a companiei este aliniată cu strategia de țară și cu cea la nivelglobal, pentru că încălzirea globală și schimbările climatice sunt la nivel de Terra, nu sunt doar la nivelul unei entități”, mai precizează Gabriela Hârțescu, adăugând că, până la sfârșitul anului, când obligativitatea de raportare începând cu 2025, lucrurile vor fi mai clare.
“Știm cine raportează, știm ce raportează, acum o să vedem unde trimitem aceste rapoarte și cum sunt ele interpretate din punct de vedere al calității, pentru că am observat în mediu de business că există această tentație de a lua în considerare ESG-ul doar ca o cerință cantitativă și nu trebuie interpretat așa. Este o cerință calitativă cu impact asupra ecosistemului, asupra companiei, asupra angajaților, asupra vieții noastre”, completează aceasta
“Există o bază de la care se poate pleca, sunt bune practici, dar ele trebuie adaptate și la strategia companiei pentru că ESG este un domeniu foarte vast. Dacă noi vorbim despre ESG, înotăm într-un ocean, trebuie să coroborăm cu legislația, cu prioritățile companiei, să vedem care sunt prioritățile de implementare politicii de ESG la noi în companie. Și atunci adaptăm inclusiv acești parametri și indicatori de performanță pentru companie”, afirmă Gabriela Hârțescu.
În concluzie, o guvernanță corporativă robustă și rolul central al consiliilor de administrație sunt esențiale pentru a implementa agenda ESG și pentru a obține schimbarea culturală și de mentalitate necesare pentru a conduce transformarea sustenabilă. Pentru a construi o strategie câștigătoare, consiliile trebuie să aibă modelul de operare, datele și capacitățile necesare pentru a oferi direcție și sprijin companiei, adoptând în același timp abordări inovatoare de remunerare și compensare, investigând totodată noi modalități de optimizare a raportărilor ESG.
