Guvernanța corporativă poate fi aplicată în cadrul fondurilor de private equity prin două mecanisme și anume: prin conformitate și prin partea legală, spune Andrew Kakabadse, Președinte al Consiliului Director, Envisia – Boards of Elite, profesor de guvernanță și leadership strategic la Henley Business School, UK, și profesor emerit de dezvoltare în management internațional la Cranfield University School of Management.
Majoritatea guvernelor, adaugă el, s-au concentrat pe conformitate, care nici nu generează bani, dar nici nu duce la faliment.
„Este exact invers. Este despre administrare și oameni, despre cum ghidează consiliul echipa de management, despre cum vede piața, cum vede tendințele din piață care ar putea dăuna companiei financiar sau reputațional. Prin urmare, partea de administrare este cea care face cu adevărat diferența. Și, dacă acesta este cazul, rolul președintelui și rolul CEO-ului devin acum esențiale. În esență, cea mai bună guvernanță corporativă este conducerea consiliului și a organizației.
16 aprilie - Maratonul de Educație Financiară
Ai putea avea două persoane care ar avea viziuni similare asupra naturii piețelor și apoi poziționează consiliul, echipa de management și încep să modeleze piața. Dar dacă aceste două persoane nu ar avea viziuni similare, am avea o tensiune în consiliu care este foarte dificil de gestionat. Iar când ai tensiuni care sunt aproape incompatibile, acestea duc în cele din urmă la colaps, care este lent, nu peste noapte”, precizează acesta.
Așadar, continuă Andrew Kakabadse, pentru a preveni astfel de situații, consiliul de administrație trebuie să aibă o viziune clară asupra avantajului competitiv.
„Consiliul și echipa de management înțeleg cum vor realiza avantajul competitiv pentru companie într-o piață dinamică. Aceasta necesită timp și cercetare, dar este un demers esențial”, subliniază el.
Pentru accederea la o poziție în cadrul unui consiliu de administrație al unui fond de private equity sunt necesare în primul rând competențele tehnice ce țin de zona operațională.
„Nimeni nu poate să treacă de primul nivel al recrutării dacă nu are competențe tehnice. Din această perspectivă, nu este vorba despre a fi foarte elitist, ci mai degrabă, în momentul în care tu, ca și membru de board, îți dorești să intri într-o companie care este administrată de un private equity, trebuie să fii un profesionist de calibru.”, precizează Carmen Micu, membru fondator și CEO ENVISIA – Boards of Elite, prima școală de afaceri din Europa Centrală și de Est, care oferă educație de ultimă generație, servicii de mentorat și de consultanță pentru membrii consiliilor de administrație (președinți, membri non-executivi, membri executivi) profesioniști de nivel C-suite și profesioniști de mare calibru, prin intermediul unor parteneriate prestigioase.
„O caracteristică foarte importantă este integritatea profesională. De asemenea, independența în gândire contează enorm, iar aceasta implică să-ți cultivi o viziune proprie care să te detașeze de circumstanțe, însă, simultan, să-ți asumi responsabilitatea de a-ți comunica opiniile cu asertivitate, tratând mereu compania într-un mod obiectiv.
Și nu în ultimul rând trebuie să ai capabilitatea de a fi foarte adaptabil la discuțiile care au loc în cadrul board-ului, în așa fel încât respectul, distanța față de tensiuni și deschiderea față de părerea celuilalt să lase loc unui dialog constructiv”, adaugă Carmen Micu.
CEO-ul ENVISIA afirmă și că procesul de recrutare pentru o poziție de membru de board în cadrul unui fond de private equity este diferit față de accederea la un consiliu de administrație al unei companii.
„Procesul de recrutare este extrem de riguros și fără compromis. Companiile din portofoliul fondurilor au o viață de 3-5 ani, ceea ce înseamnă că în această foarte scurtă perioadă de timp din viața unei companii, scopul este eficientizarea tuturor proceselor și trecerea lor pe superperformanță.
Iar acest lucru nu se poate face incisiv decât prin niște oameni extraordinar de buni profesional și care, de asemenea, au acea integritate morală și asertivitate necesare într-un consiliu de administrație, astfel încât să stimuleze discuția constructivă, dar să și concluzioneze. Este vital să existe o experiență îndelungată în negocieri de board”, precizează Carmen Micu.
În plus, adaugă ea, un parametru esențial în procesul de recrutare este „încrederea”. Mai exact, pentru un fond de private equity, „cercul de recrutare este cercul încrederii”.
„Este foarte important aspectul tehnic. Trebuie să fii un profesionist, ai nevoie de cunoștințe de strategie, finanțe, operațional. Dacă nu ești acolo, nici nu intri în acest cerc de încredere. Dar recrutarea, faptul că te aleg pe tine dintre ceilalți trece prin acel parametru de încredere. Iar încrederea este moneda de schimb pentru validarea experienței și expertizei pe care tu o aduci la masa board-ului”, afirmă aceasta.
Andrew Kakabadse adaugă că pentru alegerea membrilor board-ului unui fond de private equity este necesar ca, în primul rând, să se înțeleagă contextul de piață, așteptările fondului și ce aptitudini sunt necesare pentru acel board.
„Avem nevoie de înțelegerea piețelor și de relații foarte bune cu actorii implicați. Membrii board-urilor de private equity au un capital care poate face schimbări în politicile guvernamentale”, precizează Andrew Kakabadse.
Carmen Micu subliniază și importanța culturii în ceea ce privește alegerea și profilarea membrilor de board pentru o companie. În România, avem un tip de cultură mai degrabă închis decât deschis, comparativ cu țările vestice.
„Țările din est au tipul de cultură care spune că e foarte important ca eu să dezvolt o relație cu tine, înainte de a vedea dacă putem face împreună și o tranzacție. Al doilea aspect important atunci când suntem împreună într-o relație, este că eu trebuie să dezvolt acea calitate, acel parametru care se numește încredere și, în același timp, trebuie să mă asigur că nu o să îmi pierd imaginea și stima de sine în relația în care intrăm împreună, ceea ce înseamnă că voi face tot ce îmi stă în putință ca eu și cu tine să avem o relație bazată pe respect, pe deschidere și pe un anumit tip de politețe.
Aceste două aspecte cu un anume tip de relaționare care denotă din afară un aspect de neîncredere decât de încredere și faptul că eu nu vreau să îmi pierd imaginea de sine face ca un astfel de proces de recrutare să fie mai degrabă unul închis, în acele cercuri foarte apropiate.
De aceea, încrederea este foarte importantă. Eu trebuie să te știu pe tine sau tu să știi pe cineva familiar mie. Și ne limităm la un cerc relativ restrâns. Nu poți avea un cerc foarte mare de oameni dintre care vei putea recruta atâta timp cât te limitezi la parametrul încredere, care nu se poate extinde la nesfârșit”, explică Carmen Micu, adăugând că, din această perspectivă, în procesul de recrutare cele mai multe persoane vor tinde să fie mai degrabă închise decât deschise pentru a nu-și pierde imaginea de sine.
„Le e teamă că își vor pierde imaginea de sine, că vor fi criticați, că vor fi judecați. Concluzia acestor două perspective este că noi nu ne arătăm așa cum suntem, ceea ce face ca procesul de recrutare să fie unul dificil. Dacă tu nu-mi arăți cum ești, eu nu am cum să evaluez că ești potrivit pentru mine. Și, de aceea, recurg din nou la parametru încredere, la cercurile foarte strânse, apropiate de mine, pentru că așa validez că tu ești cine cred eu că ești, cine spui tu că ești în CV, precizează CEO-ul ENVISIA.
Pe lângă acest parametru de încredere, în procesul de recrutare pentru o poziție de membru al unui board în cadrul unui fond de private equity se pune accent și pe integritatea celor care acced la o astfel de poziție.
„Are loc un background check - dacă persoana respectivă a fost implicată sau nu într-un scandal de corupție, scandal cu angajații, colegii, dacă a făcut sau nu orice fel de rău companiei sau mediului în care a lucrat. Pentru companiile cu mize mari, acest proces de background check este extrem de riguros și foarte des folosit chiar și în România”, mai spune Carmen Micu.
Andrew Kakabadse subliniază însă importanța contextului în alegerea membrilor de board, identificându-l drept „factor decisiv”.
„După ce avem o înțelegere a acestuia, atunci putem decide cine poate intra și contribui”, mai afirmă el.
