Exodul românilor spre alte țări a acutizat problema forței de muncă pe piața locală, a obligat antreprenorii să caute angajați în state exotice, precum Sri Lanka, Nepal și Vietnam, iar legislația pare că nu este suficient de bine închegată pentru a clarifica prompt situații în care un angajat pentru care s-a investit pleacă intempestiv. O parte din soluții sunt indicate de către Managerii HR din marile companii din România, altele sunt așteptate din partea statului, care poate și trebuie să intervină în anumite limite pe o piață a muncii altfel liberă. Există la acest moment însă un dezinteres pronunțat și inexplicabil din partea Ministerului Muncii față de antreprenori și companii, unele chiar gigant, spre deosebire de atenția acordată de Inspecția Muncii. Și șeful Cancelariei Prim-ministrului simte importanța problemelor existente.
Problemele de pe piața muncii sunt ignorate - deocamdată - chiar de Ministerul Muncii, preocupat - în mod ciudat pentru un minister liberal - mai mult de alegeri și de situația pensiilor, nu și de cea a celor din contribuțiile cărora pensiile sunt achitate. De cealaltă parte, Inspecția Muncii - poate paradoxal - acordă o mult mai mare atenție problemei și încearcă să își depășească rolul de inspector și să vină cu clarificări în sprijinul antreprenorilor. La rândul său, șeful Cancelariei Prim-ministrului avansează soluții.
Una dintre acestea a fost anunțată la conferința ”Piața muncii, între criză și reinventare”, organizată de Profit.ro, de Ionel Dancă, șeful Cancelariei Prim-ministrului.
28 noiembrie - Profit Financial.forum
Conferința, transmisă în direct la Profit TV, a fost organizată în parteneriat cu Zamfirescu Racoți Vasile & Partners
Autoritățile lucrează la o platformă online care va avea scopul de a face cunoscute românilor din străinătate ofertele de muncă din România, a anunțat șeful Cancelariei prim-ministrului, Ionel Dancă, în deschiderea conferinței. Platforma va fi lansată, în premieră, în Italia și urmărește facilitarea reîntoarcerii în țară a românilor plecați la muncă în străinătate, pe fondul crizei de muncă tot mai accentuate din România.
El a arătat că, pe lângă stabilirea unui mecanism predictibil, care să țină cont de indicatorii economici, pentru salariul minim, Guvernul și-a asumat și rolul de mediator pe piața muncii. Având în vedere că în momentul de față există o cerere de forță de muncă pentru circa 140.000 angajați în industria hotelieră, de construcții și în alte domenii, a arătat Ionel Dancă, există o oportunitate majoră în privința românilor din străinătate care ar putea fi convinși să revină în țară pentru un loc de muncă. În acest sens, Guvernul pregătește o serie de acțiuni de mediere între companii și angajați, iar una dintre acestea este crearea unei platforme online destinate românilor din diapsora.
Acesta a subliniat însă că pentru reîntoarcerea românilor în țară este nevoie și de o schimbare a paradigmei în care a lucrat până acum adiministrația publică din domeniul muncii. ”Rețeaua de instituții și oficii publice a fost gândită, după aderarea la Uniunea Europeană, pentru a-i ajuta pe români să își găsească de lucru în afara țării, practic i-am ajutat pe români să plece. Această paradigmă trebuie răsturnată și aceleași instituții, oficii trebuie să își asume concomitent rolul de a-i ajuta pe români să se întoarcă în țară”, a arătat șeful Cancelariei prim-ministrului.
Potrivit lui Ionel Dancă, românii din diapsora nu au numai o problemă cu ofertele de locuri de muncă în țară, ci și cu sistemele publice cu care trebuie să interacționeze și care poate i-au determinat să plece, de la sistemul de sănătate, educație până la administrație. ”Mulți dintre români din afară cedează la contactul cu aceste instituții”, a punctat Dancă.
Șeful Cancelariei a precizat că, pe termen lung, soluția pentru a rezolva deficitul de forță de muncă din anumite sectoare economice o reprezintă învățământul dual, pe care actualul Guvern îl sprijină, planul de școlarizare elaborat de Ministerul Educației stabilind o creștere cu 30% a elevilor din învățământul dual. În același timp, a mai spus Ionel Dancă, deputații și senatorii liberali au depus mai multe inițiative în Parlament pentru sprijinirea învățământului dual, de la deducerea cheltuielilor pentru angajatorii care fac investiții în domeniu, până la creșterea nivelului bursei acordate elevilor.
Răzvan Pîrjol, secretar de stat în Ministerul Economiei, Energiei și Mediului de Afaceri, responsabil în administrație pentru turismul românesc, a atenționat că, în prezent, în România, există o ruptură între angajator și angajat, prezentându-se chiar pe sine ca exemplu în acest sens prin faptul că, atunci când era angajat, se simțea neînțeles, exploatat și subplătit, iar ulterior, devenit angajator, s-a simțit tot neînțeles și exploatat, dar și, eventual, furat.
El apreciază că, în contextul actual, în ceea ce privește criza de forță de muncă, un stat bun este un stat care nu încurcă, dar soluția prevenției și a găsirii de personal aparține mediului privat.
Pîrjol a relatat că, atunci când era manager, s-a gândit să le dea angajaților ceva încât să le fie frică să piardă ceea ce au. "Și am încercat cu incentivări, co-participări, uite ciocolata, uite bastonul, cum să facem să ne fie mai bine. Acum constat în toate sectoarele de afaceri că generațiile care ne sunt angajate au cu totul alte preocupări. Pentru ei contează timpul liber, orarul de lucru... În timp va trebui să înțelegem cum această transformare poate fi integrată în eficiența societății noastre. Tineretul de azi are cu totul alte valori și cred că ele sunt absolut justificate", a adăugat secretarul de stat. El crede că ar trebui creat un cadru suficient de liber și de creativ, cât să asigure și posibilitatea angajaților să se dezvolte. "Sunt din ce în ce mai multe situații în care banii nu mai contează atât de mult cât petrecerea timpului liber și prezența alături de familie. Românii pleacă să lucreze în afară dintr-o motivație nu doar financiară", a mai spus oficialul.
Daniel Mischie, CEO City Grill, a atenționat însă că mulți dintre angajații străini aduși în România fug de la locul de muncă după o perioadă scurtă, ceea ce le provoacă pierderi angajatorilor, care, în mod normal, își recuperează banii investiți în aducerea lor în doi ani, spune Daniel Mischie, CEO City Grill, la conferința ”Piața muncii, între criză și reinventare”, organizată de Profit.ro. El arată că viza de lucru a acestor angajați ar trebui să fie legată de contractul de muncă, pentru că altfel nu pot fi ținuți în țară.
Una dintre țările din care City Grill importă forță de muncă este Nepal, de unde vin mii de angajați în toată țara, pe posturi pe care românii nu mai lucrează. Nepal nu are consulat în România, iar ambasada din România funcționează, după cum spune Mischie, "destul de greuț", drept urmare dacă un restaurant găsește un nepalez care să lucreze la spălatul de vase, durează jumătate de an până reușește să-l aducă în România.
El a dat mai multe exemple din propria firmă: când cazează un angajat străin, proprietarul locuinței cere banii în avans cu un an, iar dacă angajatul "fuge" de la muncă după două luni și se angajează în Munchen, banii plătiți pe următoarele zece luni de chirie înseamnă pierderi.
"Tot ceea ce investești într-un angajat se constituie în venit salarial. Cazarea unui nepalez se consideră venit salarial și se impozitează cu 75%. Cred că am putea fi ajutați în sensul ăsta. Dacă tu îi plătești cazarea 200 de euro pe lună, tu îi mai plătești încă 150 de euro. Costurile cu viza, cu transportul și cu toate procedurile de aducere a unui angajat sunt amortizate în doi ani, dar dacă viza lui de lucru nu e legată de contractul de muncă, nu știi exact dacă îți amortizezi. Eu pot să cheltuiesc sumă fixă 2-3.000 de euro pentru a aduce un astfel de om și, evident, în decursul timpului cu tot cu taxe, costul lui depășește 1.000 de euro pe lună", a mai spus Mischie.
Statul român ar trebui să reglementeze situația forței de muncă venite din străinătate, pentru că nu e normal ca o firmă să cheltuiască 2-3.000 de euro pentru a aduce un angajat din afara țării pentru ca, mai apoi, firma concurentă să i-l poată "fura" după puțin timp, cu 50 de euro în plus la salariu, a transmis Ray F. Iunius, director de dezvoltare și profesor la Ecole hôtelière de Lausanne și Universitatea din Lausanne (HEC).
"Nu este posibil ca un angajator să se ducă în străinătate, să stea câteva săptămâni, să cheltuiască 2-3.000 de euro, să vină cu om aici, după care concurentul lui să-i dea cu 50 de euro mai mult și «gata, ți l-am luat»", a spus Iunius. El a arătat că în orice țară din lume, când unui angajat străin i se dă un permis de lucru, acesta e legat de firma la care se angajează. "În Elveția nu poți să treci de la un angajator la altul", a afirmat profesorul.
Potrivit lui Iunius, statul român ar trebui să ia măsuri pentru a reglementa această situație.
Pe de altă parte, Dragoș Anastasiu, președintele grupului Eurolines și al Camerei de comerț româno-germane, consideră că angajații străini și români n-ar trebui să fie ținuți cu forța într-un loc de muncă și nici o mărire de salariu nu este suficientă, ci trebuie să li se asigure condițiile pentru a fi fericiți.
El crede că nu câștigul este principala problemă pentru care românii pleacă sau se întorc acasă. "Suntem în această paradigmă falsă în care toată lumea e materialistă și vrea 50 de euro în plus. Contează, dar nu de asta pleacă și nu de asta se întorc. Nu realizăm nimic dacă îi cerem Guvernului României să îi întoarcă pe angajații din străinătate acasă. Am luptat ani de zile să avem libertatea de mișcare a forței de muncă. Dacă tu ai copii în învățămăntul dual și fac practică la tine la restaurant, iar copilul ăla, de fiecare dată când e în practică, curăță cartofi, unde e dragostea pe care o poate dezvolta pentru compania ta si pentru industria respectivă? Hai să terminăm cu ipocrizia. Noi trăim în această țară într-o ipocrizie permanentă, care pleacă din mintea noastră că totdeauna celălalt e de vină. Toți sunt vinovați, copilul ăla care nu vrea să lucreze la mine, angajatul care pleacă la Munchen, statul care nu reglementează nimic, dar noi suntem Albă ca Zăpada", a afirmat Anastasiu.
Exodul tinerilor spre alte țări a generat o problemă de resurse umane pe piața locală, dar lucrurile sunt clare în orice domeniu - Dacă vrem calitate, ni se măresc costurile, a transmis Octavian Moldovan, Director General Palatul Suter, cel mai luxos hotel din România.
"Ce se întâmplă la noi în țară se întâmplă în toate țările din Europa. Mă bucur că în ultimul timp am început să ne înțelegem certându-ne constructiv, ceea ce este un mare pas înainte. Mă bucur că noi, cei din mediul privat, avem deschiderea unui dialog din partea statului, așa cum este el, cu multe personaje care tot vin și pleacă. Sperăm să ajungem la un consens. Eu cred că tot ce facem noi în industrie ține de alegeri și de asumare, noi ne asumăm toate alegerile. Noi nu căutăm străini pentru manageri, noi am vrea să vină români calificați pentru management și străini pentru «munca de jos»", a spus managerul hotelier, arătând că ar prefera să dispună de o forță de muncă locală, nu străină, pe toate palierele.
Faptul că bacșișul nu este reglementat în România și, implicit, angajații din servicii câștigă mai puțin este un argument în plus pentru ca românii să plece la muncă în afara țării, a atenționat Călin Ile, președintele Federației Industriei Hoteliere din România (FIHR).
"Dacă vrem să nu plece românii în străinătate, e important să le dăm încredere și să creăm sistemul în aceleași condiții în care ei lucrează afară. Nereglementarea tips-ului ne creează un dezavantaj față de toate țările Europei care au această reglementare. E un alt argument care îi face pe oameni să plece", a spus Ile.
El a afirmat că nu a găsit un partener de dialog pe această temă în rândurile salariaților, iar sindicatele din domeniu nu sunt implicate sau sunt "o glumă tristă, nereușită".
Bacșișul, mai spune Ile, nu ar crește doar veniturile angajaților, ci și calitatea serviciilor. "Nu există o soluție miraculoasă la criza forței de muncă, ci un mix de soluții. Importul forței de muncă trebuie simplificat, trebuie o implicare mai mare în educație și imaginea pe care noi o creăm. Sunt peste 18.600 de elevi români care învață în școli de turism, dar nu le acordăm suficientă atenție, iar în presă vorbim mai mult de nepalezi", a adăugat Ile.
Probleme sunt și în construcții, iar Adriana Iftime, directorul general al Federației Patronatelor Societăților din Construcții (FPSC), a arătat că statul ar trebui să stabilească anumite obligații pentru muncitori străini care, odată aduși în România, pot pleca să lucreze pe bani mai mulți la un alt angajator care nu și-a asumat costul emigrării, și atenționează asupra faptului că, în construcții, învățământul dual nu funcționează.
„A fost încercat, testat și nu funcționează, pentru că absolventul pleacă în altă parte nu pentru 50 de euro în plus, ca în turism, ci pentru 50 de lei. O firmă din federația noastră a strâns 25 de tineri cărora le-a asigurat burse, material didactic și loc de practică pe șantier, cu toate obligațiile legate de sănătate și securitate în muncă. Din 25 de tineri au absolvit 12, iar în firmă au rămas doi. Imediat ce au terminat cursurile, restul au plecat din țară“, a exemplificat reprezentanta FPSC.
Larisa Papp, Director la Direcția Relații de Muncă, Inspecția Muncii, a explicat însă că angajații care demisionează după absolvirea unor programe de perfecționare profesională, ale căror costuri au fost suportate de angajatori, sunt obligați să restituie sumele angajatorilor, dacă este stipulată în contract o astfel de clauză
„Codul Muncii vă oferă o pârghie, un instrument, pentru a-l responsabiliza pe salariat, pentru că perfecționarea profesională, în cazul salariaților, se realizează în condițiile stabilite prin actul adițional, care se încheie între angajat și angajator, și prevede obligația salariatului de a restitui sumele folosite de angajator pentru formarea sa profesională dacă părăsește compania într-un termen stabilit tot de comun acord proporțional cu timpul lucrat”, a explicat Papp prevederile legale, răspunzând întrebărilor în acest sens adresate de oamenii de afaceri.
Astfel, ea a arătat că dacă angajatorul plătește, de exemplu, suma de 2.000 euro pentru un program de perfecționare profesională într-un stat precum Germania, iar în actul adițional este stipulat că, dacă angajatul va pleca din companie mai devreme de doi ani, va trebui să restituie companiei suma proporțională cu timpul rămas de muncit, atunci angajatul care stă doar un an va trebui să restituie 1.000 euro companiei.
De altfel, în privința angajaților aduși din țările asiatice care părăsesc joburile după o perioadă scurtă și pentru care antreprenorii suportă costuri suplimentare pentru transport și cazare, aceștia pot fi sancționați pentru abatere disciplinară, iar angajatorii trebuie să informeze Inspectoratul General pentru Imigrări.
„Avem problema nepalezului care vine și pleacă (prezentat ca exemplu în timpul conferinței de către un antreprenor - n.r.). Libertatea muncii este garantată de Constituție, deci nu poți îngrădi unui om nicăieri în spațiul UE să lucreze la un anumit angajator. Sigur, având un contract, îi poți impune niște rigori. Dacă angajații străini pleacă și nu vă anunță, încălcând clauzele din contractul de muncă, înseamnă abatere disciplinară. Dacă pleacă la un alt angajator și nu știți unde pleacă, ca angajator aveți obligația să informați imediat IGI (Inspectoratul General pentru Imigrări - n.r.), iar noul angajator la care merge trebuie să reia procedura la IGI pentru a obține documentația aferentă încheierii raportului de muncă pentru acel angajator. Că nu se respectă legislația este alt subiect”, mai spune Papp.
Ea a explicat că angajații străini, din țările asiatice, care vin în România și lucrează cu contract de muncă nu pot pleca în alte state precum Germania să muncească în baza vizei de muncă și a avizului de angajare primite pentru România.
La rândul său, Cătălin Micu, Partner Zamfirescu Racoți Vasile & Partners, a explicat că antreprenorii pot folosi mecanisme contractuale pentru asigurarea retenției talentelor, existând situații în care angajarea unei persoane-cheie a concurenței sau a unei părți a echipei ar putea asigura un avantaj competitiv
„Programele de investiții sunt utile angajatului pentru că are acces la un sistem educațional pe care, din surse proprii, nu și-l poate permite. Dar au existat situații în care angajații au încălcat aceste clauze de formare profesională, nu au plătit banii angajatorului sau angajatorul la care au plecat nu i-a plătit fostului angajator și, atunci, au fost acționați în instanță, iar angajatorii și-au recuperat banii”, explică Micu.
Strategiile eficiente de retenție a angajaților au un impact pozitiv asupra limitării practicilor de concurență neloială în legătură cu relațiile de muncă. Un program de investiții în talente implică restricții privind clauza referitoare la demisie și penalități aferente dacă nu sunt respectate restricțiile, conform informațiilor transmise de Micu.
„Angajatorul are nevoie de clauze pentru retenția talentului, pentru că, atunci când ai realizat o investiție, prezența angajatului în altă entitate, prin simplul fapt că are acces la niște informații sau la niște resurse-cheie din cadrul companiei tale, ar fi de natură să creeze un avantaj competitiv pentru angajatorul la care a plecat”, adaugă Micu.
Printre soluțiile contractuale având scopul de a limita sau a evita practicile de concurență neloială se numără clauza de confidențialitate, de ne-defăimare, de non-concurență, de non-solicitare, privind proprietatea intelectuală.
„Clauza de non-concurență este utilă, dar eu recomand această clauză pentru pozițiile de top-management. Am văzut că a funcționat bine. Clauza privind proprietatea intelectuală este recomandată mai ales în domeniul IT, cu mențiuni referitoare la despăgubiri pentru încălcare, și asigură imposibilitatea transmiterii informațiilor vitale, care pot schimba un business sau pot conduce la recrutarea sau pierderea unui client. Iar clauza de ne-defăimare se referă la faptul că nu ești lăsat public să denigrezi fostul sau actualul angajator pentru că angajatorul poate pierde oportunitatea de business”, explică Micu.
În final, Micu susține că aceste soluții sunt pentru securizarea interesului angajatorului și al angajatului, dar pot avea și un alt efect, și anume angajatul se poate simți obligat să rămână, deși el își dorește să plece la o altă companie pentru că nu mai este mulțumit și s-a plafonat la actualul job.
„Atunci când angajații și angajatorii iau inițiativa unui astfel de program de instruire, ambii pot anticipa astfel de situații. Când tu, angajat, ai semnat această clauză trebuie să știi că trebuie să o respecți și trebuie să te gândești să folosești cunoștințele dobândite în urma programelor în interesul tău și al companiei în care lucrezi”, a mai arătat Micu.
Crearea unor organizații solide care să genereze încredere, atragerea unor oameni valoroși și crearea unui mediu în care angajații să fie bucuroși să se implice în dezvoltarea organizației, lideri care își asumă responsabilitatea și pun întrebări de calitate, fără să atace angajații, sunt câteva dintre sfaturile pe care le-a transmis companiilor Andreas Fuhrmann, Managing Partner, Transearch.
„Să ne imaginăm că, acum 30.000 ani, băieții se organizau în grupuri pentru a merge la vânătoare, iar fetele pentru a merge să culeagă ciuperci sau fructe de pădure. Nu exista un limbaj în lupta pentru supraviețuire. Încrederea a fost o temă substanțială dintotdeauna. Cum simțeam apartenența la aceste grupuri? Cât de repede simțiți acum că faceți parte din organizație? Cum creați soliditate pentru a genera încredere și cum comunicați încrederea? Astea sunt întrebările pe care să și le pună o organizație”, spune Fuhrmann.
De altfel, Fuhrmann susține că liderii vor avea alte roluri, nu vor mai fi șefi, ci oameni care să-și asume responsabilitatea, să se implice, fără un ego puternic, care să creeze o organizație solidă, să o susțină și să atragă oameni valoroși.
La conferință au fost prezenți și Directorii HR ai marilor companii din România, ei arătând că retenția salariaților este o consecință a politicii de resurse umane a unei companii, nu un proces în sine, și depinde foarte mult de înțelegerea nevoilor fiecărui salariat, de calitatea managerilor și de încrederea și emoția transmise de aceștia subordonaților. Umanizarea relațiilor de muncă și comunicarea permanentă aduc retenție într-o firmă și, implicit, performanță pe termen lung, iar calitatea unei echipe este dată de calitățile umane ale șefului și nu neapărat de nivelul recompenselor.
"Companiile își modifică în permanență metodele de retenție a angajatilor. Cred că firmele, indiferent de perioadă, fie că vorbim de revoluția industrială, fie de revoluția digitală, urmăresc să aibă și să rețină cei mai buni oameni. Față de momentul revoluției industriale, diferența majoră în procesele actuale de retenție este dată de ritmul și viteza de adaptare la noile realități, la schimbările care au loc în strategia de business a companiei. Pe de altă parte, o retenție mai bună înseamnă identificarea și înțelegerea, prin interviuri focus cu foști salariați, a lucrurilor care nu funcționează bine în firmă. Trebuie să-i întrebăm ce n-am făcut bine, pentru a-i reține, iar informația primită s-o integrăm în viitoarele strategii de resurse umane pentru o mai bună retenție în viitor", a afirmat Lorena Furtună, HR Senior Manager la Oracle România.
Andreea Bucur, General Manager HR la WNS România, este de părere că nu există o rețetă infailibilă pentru o retenție mai bună a salariaților într-o companiei.
"Orice firmă urmărește retenția salariaților buni, pentru că plecarea unui angajat bun înseamnă pierdere de bani. Experiența îmi spune că nu există o rețetă infailibilă în acest domeniu. Dincolo de fel și fel de strategii, politici sau modele, observăm că nu doar departamentul HR trebuie să lucreze la retenția oamenilor, ci și managerii trebuie să aibă un rol în procesul de retenție. Este o muncă de echipă și noi, cei din departamentul HR, ne uităm foarte mult la manageri. Ei trebuie fie atenți la ce se întâmplă în fiecare zi cu fiecare salariat. Ei trebuie să aibă niște skill-uri, să anticipeze riscurile unor plecări", a spus Bucur.
Ea a adăugat că firma, anterior, a mers pe niște rețete, care au vizat satisfacția salariaților, prin îndeplinirea unor doleanțe ale acestora, dar rezultatele nu s-au ridicat la înalțimea așteptărilor.
"Practic, noi am insistat pe satisfacția salariaților, și nu pe implicarea acestora. Adică, dacă au cerut un anumit tip de croissant sau de cafea sau work from home, noi le-am oferit, dar rezultatele nu au fost cele așteptate, salariații erau tot nemulțumiți. Prin intermediul mai multor ședințe, unde ne-am dat jos masca de manager jos și am verbalizat niște lucruri care au ajutat la creionarea unor strategii de retenție. A rezultat o serie de programe de dezvoltare a managerilor care urmăresc dezvoltarea unor capabilități necesare în direcția gestionării riscului de plecare a salariatului. S-a înțeles că relaționarea, partea de umanitate în relația cu un subordonat, contează foarte mult în retenția salariaților, iar rezultatele nu s-au lăsat așteptate", a spus Bucur.
Daniela Șerban, HR Manager la Cognizant Softvision, Iași Studio, spune că în IT, un domeniu foarte fluctuant în privința salariaților, dincolo de îndeplinirea unor doleanțe, cum ar fi concediu flexibil, echilibru între muncă și viața personală prin diverse metode, inclusiv work from home, mai multe beneficii, contează foarte mult respectul față de angajat.
"Până în 2017, managementul se focusa pe trei direcții, deopotrivă: oameni, proiecte, clienți. În 2017, structura companiei a fost schimbată, de la una ierarhică la una matriceală, iar prin această schimbare fiecare s-a putut focusa mai bine pe propria arie: oameni, proiecte și clienți. Și, într-adevăr, am pus accent pe oameni. 2018 a fost anul implementării și rezultatele s-au văzut în 2019, când numărul plecărilor din firmă a scăzut foarte mult. Schimbarea structurii a condus la apropierea dintre manageri și salariați. Putem oferi oricât unui salariat, până la urmă contează ca acesta să simtă că este tratat ca om, fiecare cu nevoile lui, nu ca o simplă resursă. Am întrebat salariații ce contează foarte mult în relația cu angajatorul și pe primele poziții nu au nominalizat banii, recompensele, ci proiectele în care sunt implicați, evoluția în cariera, calitatea reprezentanților managementului", a afirmat Șerban.
Zoe Dobre, HR Manager City Grill, arată că retenția personalului este un efect, care depinde de fiecare pas pe care îl face firma în relația cu fiecare salariat, de la momentul în care intră în companie și până când o părăsește.
"Oamenii sunt diferiți și au nevoi diferite, motivații diferite. Strategia de retenție nu există în sine, ci există doar strategia de resurse umane, respectiv ceea ce faci ca să îndeplinești așteptările fiecărui salariat. Sunt oameni care vor carieră, alții care vor bani sau care urmăresc cu precădere echipa și managementul. City Grill pune accent pe dezvoltarea și educația salariaților și este o valoare a companiei. Oamenii sunt diferiți și au nevoi diferite, motivații diferite, alte priorități. Strategia de retenție nu există în sine, ci există strategia de resurse umane. Retenția începe de la cum vorbești cu un anumit candidat”", a spus directorul HR al companiei.
În opinia sa, retenția unui viitor salariat începe de la cum vorbești cu el, cum te prezinți, limbajul utilizat și valorile pe care le transmiți în calitate de reprezentant al companiei.
"Atragerea unui viitor salariat începe cu departamentul HR, când i se explică valorile companiei, regulile, oportunitățile, programul de lucru. Apoi se intră în restaurant, la bucătărie. Am observat că aproape toți candidații chemați la interviu la prânz renunțau instant la job, spunând, după ce vedeau atmosfera de lucru, că nu este pentru ei, că este mult prea greu. Așa am luat decizia să-i chemăm dimineața, când atmosfera de lucru este alta.
Proaspeții angajați au alocat un mentor, care îi ghidează în activitatea zilnică, le dă sfaturi, iar acesta este recompensat în funcție de retenție. Noi credem că este important pentru proaspătul salariat modul cum este prezentat echipei, că există niște reguli care sunt respectate de toți. De asemenea, noi credem că este foarte importantă educația salariaților, inclusiv în zona de dezvoltare personală. Spre exemplu, avem workshop-uri de parenting, de makeup, unde salariații învață cum să se prezinte, lucruri care sunt apreciate, pentru tu, firmă, îi arăți că ești interesat și de viața lui personală. Arată umanitate și salariatul va aprecia, te va părăsi mai greu", a spus Dobre.
Dobre menționează că persoanele care devin angajați ai companiei lor se întâlnesc prima dată cu echipa de resurse umane unde le sunt prezentate compania și industria alimentară, cum își pot construi o carieră în organizație, cum pot câștiga bani și cum să aibă un program flexibil. Apoi, a doua parte a procesului se referă la desfășurarea activităților în restaurant, ce se întâmplă în restaurante.
Conform managerului în resurse umane, existența unor programe de dezvoltare personală și workshop-uri în cadrul organizației ajută angajații să fie mai liniștiți și conduce la crearea unui climat în care angajații să fie bucuroși că muncesc și că fac parte din compania respectivă.
„Controlăm procesul în așa fel încât să devină un program obișnuit. Avem proiecte de dezvoltare personală, workshop-uri cum ar fi de parenting, de make-up. Învățăm angajatele cum să se aranjeze, cum să se prezinte în fața clienților, pentru că un machiaj de zi diferă de un machiaj de seară. Organizăm și cursuri de parenting pentru angajații care au copii și poate au probleme în familie. Dacă tu le rezolvi lor o problemă, ei sunt liniștiți și vin serviciu bucuroși că i-am ajutat”, a mai spus Dobre.
De altfel, Dobre menționează că în recrutarea și fidelizarea angajaților o importanță aparte o au caracterul uman, cine este în spatele acelui mecanism care face bani, respectul, interesul față de angajat.
„Este doar despre umanitate. Încrederea se construiește greu și se pierde foarte ușor. Am avut o situație în care un angajat i-a cerut unui manager de restaurant trei zile libere pentru că avea un eveniment în familie. Managerului i s-a părut chiar mult și nu i le-a dat. Atunci i-am spus: <<dacă i-ai fi dat acele trei zile, chiar dacă ai fi stat tu în locul lui, realizezi că pentru el ar fi fost important, ținea de familie, era o emoție. Cu chestia asta poți să-i dai câți bani vrei, s-ar putea să îl pierzi definitiv>>”, a încheiat Dobre.
Andreea Mihnea, HR Director UiPath, a afirmat că, indiferent de domeniul în care activează o firmă, de nivelul de pregătire a salariaților, nevoile oamenilor sunt același. Pe de altă parte, nu toți salariații dintr-o companie IT sunt valoroși, nu trebuie să ai ca obiectiv reținerea tuturor oamenilor din firmă.
"Trebuie să facem o segmentare clară a salariaților dintr-o firmă, așa cum facem cu clienții. Trebuie să identifici acei salariați care aduc mai mult față de media restului de salariați și pe acei salariați să te concentrezi. Managementul talentelor dintr-o firmă trebuie făcut inteligent. Dincolo de abordarea sistemică, de metodele utilizate, oamenii răspund pozitiv la umanitate și la calitatea managerilor. Managerii sunt cheia retanției managerilor, ei trebuie instruiți în privința acestui obiectiv", a opinat Mihnea.
Reprezentantul UiPath spune că oamenii au nevoie de autonomie, mai ales cei sub 30 de ani.
"Stabilește obiectivele și un check list, apoi externalizează salariaților controlul asupra activității desfășurate. În domeniul programării, care până la urmă înseamnă creație, nu poți impune un program de creație, de genul 9 - 17. Managerii trebuie să evite controlul permanent, dar trebuie să urmăreasca obiectivele și să lase canale de comunicare cu salariații", a spus Mihnea.
Monica Mardare, HR Director Luxoft România, este de părere că una din provocările managementului unei firme IT, unde media de vârstă este scăzută, este evitarea plictiselii.
"Spre exemplu, tinerii salariați nu vor concediu obligatoriu de două săptămâni. Ei spun că se plictisesc. Ca atare, trebuie să te adaptezi, să le oferi ca angajator flexibilitate pe partea de concedii. Tinerii salariați nu vor să fie implicați în proiecte lungi, de peste 6 luni, nu mai vorbim de cele de peste 12 luni. Și ce faci într-o astfel de situație? Te adaptezi, altfel tinerii pleacă. De asemenea, tinerii salariați sunt dornici de cât mai multă pregătire, doresc să învețe cât mai repede. Iar dacă i-am învățat, trebuie să le creăm posibilitatea să aplice ce au învățat. Altfel, se plictisesc", a spus Mardare.
Directorul HR a arătat totodată că managerii unei firme trebuie instruiți în privința modului de gestionare a relațiilor cu subordonații, pentru că nu toți au skill-uri înăscute în acest domeniu.
"Trebuie înțeleasă motivația fiecărui salariat, iar managerii au un rol determinant în aflarea acestei motivații", a afirmat Mardare.
Ea a atras atenția asupra a două probleme care pot afecta gradul de retenție dintr-o companie.
"Prima problemă este timpul alocat drumului de acasă până la sediul angajatorului. Foarte mulți salariați pleacă pentru că au gasit un loc de muncă mai apropiat de domiciliu. Este un lucru la care trebuie să reflectăm. De asemenea, migrarea în altă țară este o altă problemă cu care ne confruntăm. Oamenii pleacă din cauza condițiilor din țară, nu din cauza mărimii salariilor. Oamenii nu caută doar bani, ei caută un loc unde să-și crească copiii, sunt atenți la grija statului față de ei, la calitatea serviciilor sociale, la calitatea vieții în ansamblul ei", a mai spus Mardare.
