INTERVIU ROKA Development își mută miza în zona premium: Platinum și ParkView deschid o nouă etapă

ROKA Development își schimbă modelul de joc. Compania intră într-o etapă în care nu mai vrea doar să livreze proiecte rezidențiale, ci să construiască un brand recognoscibil în zona premium și high-end, iar schimbarea vine cu o consecință directă: mai mult capital pus în spatele proiectelor, mai mult risc asumat de dezvoltator și o miză mai mare pe produs.

Platinum și ParkView sunt primele proiecte care duc această strategie într-o zonă explicit superioară. Dar repoziționarea nu se oprește la arhitectură sau finisaje. ROKA schimbă inclusiv relația financiară cu cumpărătorul: 85% din preț este achitat la final, dezvoltarea fiind construită pe capital propriu și finanțare bancară, nu pe dependența de avansurile clienților. În paralel, compania își asumă garanții extinse și o relație cu proprietarul care continuă după predarea locuinței. Iar obiectivul declarat este unul ambițios: ca numele ROKA să devină asociat cu locuințele premium și high-end.
Despre noua etapă ROKA Development și miza din spatele repoziționării către premium și high-end, am vorbit cu Ing. Ahmed Tomah, Vice President ROKA Development.

Domnule Ahmed Tomah, ROKA Development intră într-o etapă diferită față de cea în care a construit primele proiecte rezidențiale. Vorbim despre o repoziționare, proiecte noi și o ambiție mai clară pentru zona high-end. Care este, din perspectiva dumneavoastră, schimbarea fundamentală de strategie pe care o face ROKA acum?

Schimbarea fundamentală este că investim mai mult în brandul ROKA Development. Și când spun brand, nu mă refer doar la marketing sau la vizibilitate, ci la tot ceea ce experimentează un client atunci când alege un proiect ROKA.

Investim mai mult în produs, în calitatea execuției, în soluțiile și materialele pe care le alegem, dar și în relația cu proprietarul după livrare. Ne dorim ca diferența să nu fie doar una pe care o comunicăm, ci una pe care clientul să o simtă și să o aprecieze pe termen lung. Practic, trecem de la a dezvolta proiecte bune la a construi o identitate ROKA clară, recognoscibilă de la un proiect la altul.

Conduceți un business care avea deja istorie, infrastructură și experiență acumulată. Ce ați păstrat din modelul care a funcționat până acum și ce ați decis că trebuie schimbat pentru ca ROKA să poată crește în următorul ciclu al pieței?

Am păstrat ceea ce credem că reprezintă fundația sănătoasă a companiei: oamenii care cunosc businessul, experiența acumulată în dezvoltare și relațiile construite în timp cu furnizori și parteneri în care avem încredere. Echipa internă nu doar că a rămas alături de noi, ci a fost extinsă și completată cu competențe noi. Ce am schimbat este, în primul rând, abordarea. ROKA intră într-o etapă în care vrem să fim mult mai selectivi în proiectele pe care le dezvoltăm și mult mai exigenți în ceea ce privește produsul final.

Direcția noastră este către segmentul premium și high-end, dar pentru noi această poziționare nu înseamnă doar un preț mai mare sau finisaje mai scumpe. Înseamnă proiecte atent gândite, locații atent alese, arhitectură, specificații tehnice și servicii la un nivel superior, dar și o responsabilitate mai mare față de client după achiziție. Practic, păstrăm experiența și fundația construite până acum, dar ridicăm standardul după care vrem să dezvoltăm următoarele proiecte ROKA.

Platinum și Parkview sunt primele proiecte care marchează explicit această repoziționare. De ce ați ales acest moment pentru a crește expunerea ROKA pe segmentul premium și ce indicatori de piață v-au convins că există loc pentru această strategie?

Nu am privit această repoziționare ca pe o decizie luată exclusiv în funcție de un anumit moment al pieței. În primul rând, locațiile și conceptul proiectelor Platinum și Parkview cer un anumit nivel de produs, iar acesta coincide cu direcția în care vrem să construim brandul ROKA Development în următorii ani.

În același timp, vedem un cumpărător tot mai atent la ceea ce primește dincolo de suprafață și preț: arhitectură, calitatea materialelor, eficiență, facilități, modul în care este administrat proiectul și, tot mai mult, ce se întâmplă după predare.

Credem că există loc în piață pentru proiecte premium bine construite și, mai ales, pentru dezvoltatori care pot demonstra concret de ce un produs este premium. Pentru noi, acesta este pasul următor: nu doar să poziționăm proiectele într-un segment superior, ci să construim produsul și experiența care justifică această poziționare.

În real estate, diferența dintre un proiect bun și un business bun nu este întotdeauna aceeași. Cum calculați dumneavoastră un proiect înainte de a decide că merită făcut: randament, viteză de vânzare, costul capitalului, risc, locație sau o combinație a acestora?

Este întotdeauna o combinație a acestor factori. Nu credem că un proiect poate fi judecat doar prin prisma randamentului sau doar pentru că are o locație foarte bună. Analizăm locația și potențialul ei, produsul pe care îl putem construi acolo, costurile de dezvoltare și de finanțare, nivelul de preț pe care îl poate susține piața, ritmul realist de vânzare și, evident, riscurile pe care ni le asumăm.

Pentru noi este important ca toate aceste elemente să funcționeze împreună. Un teren foarte bun nu garantează automat un proiect bun, la fel cum un randament atractiv pe hârtie nu este suficient dacă se bazează pe ipoteze nerealiste de preț sau de vânzare. În final, căutăm proiecte care au logică atât din perspectiva investiției, cât și din perspectiva produsului pe care îl livrăm. Pentru că, pe termen lung, cele două nu pot fi separate.

Vorbim despre două proiecte cu o valoare brută de dezvoltare de aproximativ 30 de milioane de euro. Cum arată astăzi ecuația de capital pentru un dezvoltator rezidențial: cât de mult contează capitalul propriu, finanțarea bancară și viteza de încasare de la client?

Toate aceste componente au fost întotdeauna importante, însă cred că astăzi devine esențial ca un dezvoltator să aibă o structură de capital sănătoasă și să nu își construiască proiectul în jurul avansurilor încasate de la clienți.

Noua legislație limitează semnificativ utilizarea acestor avansuri, dar, dincolo de cadrul legal, noi credem că aceasta este oricum abordarea corectă. Piața nu are un ritm de vânzare perfect uniform, iar dezvoltarea unui proiect trebuie să poată continua indiferent de fluctuațiile de vânzări de la o lună la alta. De aceea, pentru noi, capitalul propriu și finanțarea bancară reprezintă baza dezvoltării, iar în relația cu clienții am ales o abordare chiar mai relaxată decât cea permisă de noua legislație, prin avansuri reduse și formule de plată cât mai echilibrate.

Credem că aceasta este și o formă de încredere pe care trebuie să o oferi cumpărătorului: proiectul nu depinde de banii acelui client pentru a merge mai departe, iar el nu trebuie să își asume un risc financiar mai mare decât este necesar.

Modelul de plată ales pentru Platinum și Parkview (cu 85% din preț achitat la final) mută o parte semnificativă din presiunea de finanțare de la cumpărător către dezvoltator. Care este calculul de business din spatele acestei decizii și ce trebuie să fie foarte bine pus la punct în spatele proiectului pentru ca modelul să fie sustenabil?

Este, în primul rând, o decizie legată de felul în care vrem să construim relația cu clientul. Am ales să lucrăm cu avansuri reduse pentru ca o parte cât mai mare din capitalul cumpărătorului să rămână la dispoziția lui pe perioada construcției, nu blocată în proiectul nostru. Ne permitem această abordare pentru că proiectele sunt construite pe o structură de finanțare care nu depinde de avansurile clienților. Evident, pentru ca un astfel de model să fie sustenabil, trebuie să ai capitalul și finanțarea bine structurate și capacitatea de a susține dezvoltarea până la livrare.

În același timp, credem că modelul transmite și un mesaj important de încredere: noi ne asumăm construcția și finanțarea proiectului, iar clientului îi cerem să achite cea mai mare parte a prețului atunci când locuința este aproape de momentul în care poate fi efectiv livrată.

Ați ales să transformați garanțiile extinse și perioada post-livrare într-o componentă explicită a produsului ROKA. Cât costă, în realitate, pentru un dezvoltator să își asume un asemenea standard și cât din acest cost considerați că poate fi recuperat prin încrederea și reputația construite în timp?

Este un cost semnificativ pentru noi, atât prin materialele și soluțiile tehnice pe care le alegem, cât și prin responsabilitatea pe care ne-o asumăm pe termen lung. Dar este un cost pe care alegem să ni-l asumăm pentru ca proprietarii noștri să aibă siguranța că ceea ce promitem este susținut de obligații clare, în scris, nu doar de declarații. Pe termen lung, credem că încrederea construită astfel valorează mai mult decât costul suplimentar pe care îl presupune.

Ați livrat deja peste 1.000 de unități. Privind înapoi la aproape două decenii de rezidențial, care este lecția despre riscul de dezvoltare care v-a costat cel mai mult, nu neapărat financiar, ci ca decizie sau oportunitate ratată?

Privind în urmă, cred că una dintre oportunitățile pe care am fi putut să le abordăm mai devreme a fost segmentul premium și high-end. Experiența acumulată în toți acești ani ne-a arătat însă foarte clar ce înseamnă să construiești bine și ce așteaptă un client de la un dezvoltator. Astăzi folosim această experiență pentru următoarele proiecte ROKA. Lucrăm pentru ca numele ROKA să devină sinonim cu locuințele premium și high-end.

Piața rezidențială din București a devenit mult mai sofisticată: costurile de construcție, finanțarea, reglementarea, puterea de cumpărare și așteptările cumpărătorilor pun presiune simultan pe marjele dezvoltatorilor. Unde vedeți astăzi cel mai mare risc pentru businessul rezidențial?

Nu cred că există astăzi un singur risc care să poată fi izolat ca fiind cel mai mare. Riscul vine din cumulul tuturor acestor factori, care pune presiune pe marje și, în final, pe sustenabilitatea proiectelor. Un proiect trebuie să rămână sustenabil pe întreg ciclul de dezvoltare, chiar și atunci când costurile cresc, finanțarea devine mai scumpă sau ritmul vânzărilor încetinește. De aceea, cred că marea provocare astăzi este să construiești proiecte suficient de solide încât să poată absorbi aceste variații fără să faci compromisuri asupra produsului final.

ROKA își asumă o poziționare mai clară în zona premium. Ce înseamnă, în cifre și în decizii de dezvoltare, „premium” pentru ROKA? Unde sunteți dispuși să investiți mai mult și, la fel de important, ce nu sunteți dispuși să faceți doar pentru a putea cere un preț mai mare?

Pentru noi, premium înseamnă în primul rând proiecte gândite diferit încă de la început. Înseamnă o proiectare mai atentă și mai inteligentă, spații bine proporționate, soluții tehnice mai bune, materiale și manoperă atent selectate și o atenție mai mare la detalii. Suntem dispuși să investim mai mult acolo unde acest lucru se traduce în calitatea locuirii și în felul în care proiectul se comportă în timp. În schimb, nu credem în a adăuga elemente doar pentru imagine sau pentru a justifica un preț mai mare. Premium trebuie să se simtă în produs și în experiența proprietarului, nu doar în lista de finisaje.

ROKA face parte dintr-un grup cu activități în mai multe domenii. Cât de important este pentru dezvoltarea companiei accesul la know-how-ul, capitalul și infrastructura unui grup mai larg și cât de important este ca ROKA să funcționeze ca un business cu propriile criterii de performanță?

Intradevar, ROKA este parte dintr un grup mai mare , care inseamna 7 hoteluri “Sir Hotels” in Bucuresti si Ilfov, si un portofoliu mare de real-estate comercial / retail si logistic. Avem multi colegi in cadrul grupului; insa cel mai important pentru noi la RoKa este sprijinul presedintelui grupului: tatal meu, Dr. Ing. Tomah Kahled, care sustine RoKa atat pe partea de directie strategica cat si pe partea de Know-How . Pentru a ne masura performanta pe partea de ROKA, evident ca avem criterii unde ne raportam strict la rezultatele ROKA nu doar ale grupului in ansamblu.

Închei acest interviu cu o întrebare foarte concretă: care este indicatorul după care dumneavoastră veți spune, peste câțiva ani, că repoziționarea ROKA a fost un succes?

În primul rând, cât de mulțumiți vor fi proprietarii noștri din ParkView, Platinum și din proiectele care vor urma. Pentru noi, adevăratul indicator va fi dacă acești oameni ne recomandă și, mai ales, dacă aleg să cumpere din nou într-un proiect ROKA. Dacă peste câțiva ani vom avea o comunitate de proprietari care au încredere în noi, revin către ROKA și asociază acest nume cu un anumit standard de calitate, atunci vom putea spune că repoziționarea a fost un success.

Un material Investing in Property