Motto 1:
Suntem mai inteligenți, dar și mai inconștienți, decât crizele1
Motto 2:
Rareori crizele doboară niște economii perfect sănătoase; de obicei, există anumite vulnerabilități și slăbiciuni fundamentale care pregătesc terenul pentru un colaps (N. Roubini, S. Mihm, Economia crizelor2
Incertitudinea planează pretutindeni și va exista oricând, căci viitorul are o particularitate certă: deși, într-o oarecare măsură, este predictibil, în cel puțin aceeași măsură, el este imprevizibil (impredictibil, nesigur, incert).
O recomandare larg răspândită ne spune că nu ar trebui să riscăm mai mult decât ne putem permite să pierdem. Dincolo de relativitatea chestiunii: Cât „ne permitem să pierdem”?, indicația de mai sus este frecvent nesocotită, deoarece goana după maximizarea profitului, în cele mai multe cazuri, aduce decizii mai puțin cumpătate, care emană fragilitate și expunere la situații de criză.
Este adevărat că riscurile mari pot produce câștiguri proporționale cu mărimea lor, însă, nu de puține ori, riscurile ridicate generează ratări, eșecuri sau chiar dezastre economice.
Dar ce sunt crizele? Conform unor autori „crizele sunt consecința inevitabilă a amestecului statului în activitatea piețelor; alții vor afirma că ele apar pentru că statul nu s-a amestecat suficient. Iar alții vor susține că nu există baloane sau boomuri iluzorii: piețele sunt perfect eficiente, deci dacă prețul locuințelor se dublează sau se triplează în răstimpul a doar câțiva ani, după care se prăbușesc – mă rog, nu e altceva decât reacția pieței la informații noi”3
Termenul criză are multiple întrebuințări (accepțiuni), dar în contextul studiului de față, acesta va fi utilizat cu semnificația de situație gravă în evoluția societății – privită în ansamblu – sau situație economică ori socială critică din punct de vedere individual sau la nivel de organizație – privită individual.
Plecând de la sensul de mai sus, folosind criteriul întinderii efectelor produse, putem spune că există două categorii de crize – crize generale și crize individuale.
Crizele generale au răspândire socială mare, pe arii teritoriale sau domenii de activitate extinse, în timp ce crizele individuale se referă la dificultăți trăite de anumiți oameni sau de anumite organizații.
Sigur că, până la urmă, dacă analizăm crizele din punctul de vedere al consecințelor sociale, vom constata că ceea ce contează este impactul lor asupra oamenilor sau organizațiilor economice, sociale, politice sau cultural-religioase.
Crizele generale produc efecte în masă, asupra unui număr mare de oameni sau organizații, în timp ce crizele individuale generează consecințe ce se răsfrâng asupra unor persoane sau entități colective determinate.
Cu toate acestea, se impune sublinierea că, finalmente, toate crizele se resimt la nivel personal (individual), întrucât nicio criză oricât de mare ar fi ea, din perspectivă strict individuală, nu-i afectează pe toți membri societății, ci numai pe o parte mai mare sau mai mică dintre componenții acesteia.
Într-o altă ordine de idei, o criză generală se manifestă diferit (variat) față de fiecare individ. În raport cu anumite persoane, criza produce consecințe grave, față de altele criza se manifestă neutru și, paradoxal, pot exista persoane sau entități care obțin avantaje de pe urma crizelor generale.
În manualele care abordează managementul riscurilor și-a găsit loc un nou tip de criză, care are cauze de natură sanitară – criza pandemică.
Luând în considerare situația crizei generate de coronavirusul SARS-CoV-2, constatăm că anumite afaceri au eșuat, altele au mers la fel, dar există și afaceri care au prosperat în această perioadă. Este vorba, spre exemplu, despre afacerile cu măști, combinezoane, dezinfectanți, dispozitive medicale necesare tratării persoanelor infectate, cu alimente etc.
În toate cazurile, când este luată prin surprindere, de apariția unor situații dificile, orice organizație se va manifesta irațional sau haotic. Una dintre primele hotărâri adoptate în pripă, de către entitățile aflate în derivă este aceea a reducerii masive a costurilor. Alte tipuri de decizii luate la cald, de către organizațiile aflate în criză, sunt cele ce implică disponibilizări de angajați, printre care se numără profesioniști cheie pentru aceste unități, care au fost instruiți de-a lungul timpului, fiind investite resurse însemnate în pregătirea lor.
În astfel de cazuri, în loc să vorbim de specialiști, a căror cunoștințe și experiență dobândite să fie folosite în beneficiul entității care i-a pregătit, vom constata faptul că s-au cheltuit sume cu formarea profesională a unor persoane, fonduri despre care se poate acum afirma că sunt investiții eșuate. Mai mult, de multe ori, de calificarea personalului disponibilizat nu vor beneficia nici alte organizații publice sau private, deoarece este foarte posibilă situația în care pe piață să nu existe locuri de muncă pentru persoane cu înaltă pregătire. Prin plecarea specialiștilor, din cadrul companiilor și a celorlalte organizații, poate rămâne un gol greu de umplut, deoarece împreună cu oamenii în cauză dispar și serviciile sau activitățile importante derulate de către ei în folosul organizațiilor, ceea ce se va repercuta asupra viitorului acestora.
În același timp, în vreme de criză, există tentația de a fi stopate investițiile, fapt ce va duce la un blocaj în derularea activităților organizațiilor.
Mai mult, la debutul situației dificile, vor exista, deopotrivă, întârzieri la plata furnizorilor și la încasarea creanțelor de la clienți.
Toate aceste împrejurări vor genera panică în rândul angajaților unității, care vor face presiuni soldate cu alte măsuri greșite, inventariindu-se un șir lung de hotărâri incorecte și, treptat, se va instala o atmosferă din ce în ce mai tensionată la nivelul organizației în cauză.
Tocmai de aceea, la nivelul entităților colective, sesizăm o preocupare managerială continuă cu privire la eforturile necesar a fi întreprinse pentru evitarea riscurilor sau pentru diminuarea impactului evenimentelor negative asupra obiectivelor stabilite. Toate acțiunile care se circumscriu ideii precizate sunt îndreptate în scopul de a nu derapa în situații de criză. Acest spirit conduce la întocmirea strategiilor de management al riscurilor prin care organizațiile, după identificarea pericolelor și a cauzelor care le favorizează, stabilesc, printre altele, deciziile pe care trebuie să le adopte în fața expunerilor, modalitatea de răspuns la apariția lor și măsurile necesare pentru prevenirea producerii și combaterii riscurilor.
Și, totuși, chiar dacă lecțiile sunt bine făcute și sistemul de management al riscurilor este funcțional în cadrul organizației, o criză generată de factori externi poate apărea oricând, indiferent cât s-ar fi străduit aceasta să o preîntâmpine. Acesta este motivul pentru care un plan anticriză, venit să expună soluțiile de gestionare a crizei, precum și maniera de ieșire din recesiune, este întotdeauna necesar în cadrul unei organizații constituite pe termen lung.
Îndreptându-ne atenția către strategia de management al riscurilor, putem afirma că ea constă în proceduri sau politici care transpun regulile necesare pentru o gestionare cât mai eficientă a pericolelor. Prin această rigoare se poate asigura o corectă identificare, evaluare, monitorizare și anihilare a riscurilor. În final, toate acestea contribuie la evitarea eșecului sau chiar a dispariției organizației din peisajul social ori economic. Bunăoară, strategia de management al riscurilor se cuvine să ofere, cu precădere, o bună înțelegere asupra potențialelor riscuri ce pot viza organizația și o reacție corespunzătoare în ceea ce privește prevenirea și combaterea apariției riscurilor, plecând de la cel mai sumbru scenariu.
Cel mai sumbru scenariu trebuie să fie standardul maxim de la care se evaluează riscurile din punctul de vedere al gravității lor. Cel mai malign posibil efect va fi luat în considerare la întocmirea planului de avarie pentru situații de criză (a celei mai grele situații posibile), întocmit în perioade de activitate normală.
Cum se tratează crizele? Care sunt soluțiile de temperare a situațiilor grave prin care trec uneori oamenii și organizațiile?
În funcție de nivelul decizional, există două categorii de soluții sau măsuri anticriză:
- Guvernamentale (publice, politice);
- Individuale (la nivel personal sau de organizație).
Soluțiile sau măsurile guvernamentale sunt esențiale pentru robustețea (reziliența, imunitatea, antifragilitatea) unei societăți în perioadele de criză.
Cu privire la importanța factorilor guvernamentali în temperarea sau tratarea crizei pandemice, prof. M. Miclea susține că: „reziliența unei societăți e dată de dezvoltarea ei (cât de mult investește în dezvoltare) nu de apărarea ei (cât de mult alocă pentru protecție). Doar dezvoltarea creează resurse, și doar resursele te fac rezilient pe termen lung”4
Conform opiniei prof. D. David, din punct de vedere psihologic, în gestionarea crizei, transparența joacă un rol hotărâtor5
Așadar, Guvernul poate îndulci efectele crizelor generale, prin adoptarea unor soluții sau măsuri de combatere transparente, echilibrate și juste, care să fie comunicate destinatarilor cu luarea în considerarea a impactului psihologic. Iar apoi, după liniștirea consecințelor generate de crize vor fi de mare folos politicile publice de sprijinire a întreprinzătorilor și de stimulare a mediului de afaceri.
Soluțiile sau măsurile anticriză individuale sunt cele luate sau adoptate de persoanele fizice sau juridice aflate în dificultate. Fără pretenția de oferi soluții panaceu, din perspectivă individuală, orice persoană sau organizație care urmărește să facă față vicisitudinilor generate de riscuri mari survenite, în primul rând, trebuie să conștientizeze și, în al doilea rând, este necesar să-și asume starea precară în care se află.
După ce și-a asumat situația dificilă, cel în cauză poate constata că are la îndemână un evantai larg de soluții sau măsuri, dar poate să se găsească și în situația ingrată cel obligă să-și reorganizeze ori restructureze în mod substanțial activitatea sau chiar să fie nevoit să inițieze procedura insolvenței.
Odată ce existența crizei este certă, pasul firesc este acela al evaluării (diagnosticării) efectelor acestei situații de vulnerabilitate, de la care să se plece apoi în elaborarea unui document – planul anticriză – cu două obiective mari: gestionarea (managementul) crizei și ieșirea din dificultatea (situația, starea) produsă de criză.
Evaluarea consecințelor crizei va viza, după caz, efectele economice, sociale, dar și pe cele de natură psihologică, suferite de persoanele afectate.
Cu cât sunt mai corect cunoscute efectele crizei, cu atât mai lesnicioasă va fi elaborarea unui plan privind temperarea crizei și stabilirea măsurilor de ieșire din ea. Atenuarea sau temperarea impactului crizei va reuși dacă actorii implicați în actul decizional vor implementa soluții adecvate.
Orice criză, dincolo de greutățile și necazurile sale inerente, poate aduce cu sine oportunități noi, precum scoaterea de la sertar a unor proiecte înghețate, reducerea sau eliminarea unor cheltuieli (costuri) nejustificate, ajustarea sau reconfigurarea resurselor, creșterea productivității, schimbarea obiectului de activitate, folosirea unor tehnologii, metode sau procedee alternative la cele utilizate anterior crizei etc.
Asumarea crizei, evaluarea consecințelor crizei și elaborarea unui plan de gestionare și depășire a crizei sunt condiții necesare (esențiale), dar insuficiente, pentru trecerea cu succes peste o situație dificilă. La aceste condiții trebuie adăugată încă cel puțin una, respectiv implementarea înțeleaptă a măsurilor cuprinse în planul anticriză, adică transpunerea practică chibzuită a soluțiilor din planul privind managementul și depășirea crizei.
Transpunerea în practică a planului privind managementul efectelor crizei și măsurilor de ieșire din aceasta va fi, de fapt, adevăratul test de fezabilitate și fiabilitate al planului anticriză.
Marea dificultate a societății postmoderne, iar dacă vrem să fim obiectivi trebuie să spunem că a fost întotdeauna o problemă a oamenilor pe Pământ, este starea de ablepsie în raport cu pericolele grave, pe care aceștia nu le pot anticipa. Mai mult, după ce evenimentele impredictibile se produc, oamenii manifestă stângăcie în ceea ce privește gestionarea corespunzătoare a riscurilor survenite. Crizele generate de evenimentele rare imprevizibile sunt de cele mai multe ori administrate lamentabil, cu greșeli și lipsă de dibăcie6
Metodele adoptate trebuie să fie în concordanță cu profilul de risc al organizației, astfel încât să confere eficiența urmărită, protecția necesară și încrederea că, prin implementarea lor, sunt apte să asigure stabilitate organizației în fața vicisitudinilor.
În această lumină, sistemul de management al riscului apare ca o componentă esențială a controlului intern organizațional, care călăuzește elaborarea strategiilor de acțiune împotriva riscurilor ce pot afecta într-un moment sau altul organizația, având ca principal obiectiv evitarea sau minimizarea consecințelor acestora asupra activității unității.
Interesul deosebit, legat de dezvoltarea conceptului de management al riscului și de construire a unor strategii de management al riscului, a apărut odată cu globalizarea afacerilor, dezvoltarea tehnologiilor și dinamica relațională. Paradoxal, o contribuție prețioasă la evoluția domeniului gestionării riscului a avut-o criza economică începută în anul 2007.
În condițiile actuale, nicio afacere nu este ferită de riscuri, oricât de inovative ar fi ideile sale de business și oricâtă nevoie ar avea piața de produsele sau serviciile oferite, câtă vreme concurența, schimbările rapide în tehnologie, comportamentul consumatorilor, mecanismele și pârghiile financiare sunt într-o continuă evoluție. Crizele nu sunt generate doar de mediul în care își desfășoară activitatea organizațiile, ci pot exista situații în care compania se destabilizează din cauza unor factori interni, cum ar fi, de exemplu, o decizie greșită într-un moment de cumpănă, o manifestare publică nefericită a unui lider din cadrul organizației, ce creează incertitudine în rândul publicului sau investitorilor etc. În consecință, riscul merge cot la cot cu afacerea ce se derulează și se manifestă atunci când apare prilejul sau contextul favorabil.
Având în vedere faptul că profilul de risc diferă de la o organizație la alta, tactica aleasă de către entitățile colective pentru evitarea sau traversarea crizei va fi particularizată raportat la specificul unității în cauză, iar nu implementată generic, preluată din sistemele de management ale altor organizații. În egală măsură, limita de toleranță la risc constituie un factor ce influențează elaborarea strategiilor de management al riscului în funcție de tipicitatea afacerii. Prin urmare, ar fi o greșeală ca organizația să importe mot-a-mot strategiile de risc adoptate de alte entități, pentru că micile detalii pot face diferențe mari, iar riscul nu se manifestă uniform. De altfel, ceea ce reprezintă o criză pentru o organizație poate fi o oportunitate sau se poate transforma într-un beneficiu pentru alta.
Totodată, se impune mențiunea că, în raport de contextul social, economic ori politic, precum și de cadrul legislativ, organizația este obligată să revizuiască periodic strategia de tratare a crizelor, deoarece riscurile variază conjunctural.
Analizând ceea ce se întâmplă în prezent, constatăm că lucrurile au evoluat cu pași repezi și s-a ajuns la crearea unei culturi a managementului riscului la nivel organizațional, afirmația fiind întărită de faptul că sistemul de management al riscurilor a fost inclus în majoritatea programelor de pregătire ale organelor de conducere.
În unele situații, procesul decizional poate fi viciat de interese străine organizației, ceea ce face ca problemele de această natură să nu fie administrate de manageri, factorii decizionali preferând să înființeze o nouă instituție – responsabilul de risc, care va fi o persoană cu abilitățile potrivite pentru riscurile existente în cadrul organizației.
Responsabilul de risc poate face parte din cadrul entității colective sau poate fi un terț, care să aibă independența necesară față de organizație și să înlăture orice subordonare față de organele unității.
Pentru cele mai multe organizații, un management al riscurilor eficace aduce un plus de liniște, mai ales că o criză apare, de cele mai multe ori, pe neașteptate și tinde să producă un efect în lanț. În esență, organizațiile urmăresc să fie subordonate principiului potrivit căruia un management al riscurilor eficient previne o criză sau, dacă este provocată de factori externi, absoarbe undele de șoc emanate de aceasta.
Un scenariu și mai sumbru apare atunci când organizația se confruntă cu suprapunerea mai multor crize, care provin din surse diferite. De pildă, o criză sanitară vine peste o criză economică sau, invers, crizele respective alimentându-se reciproc și lovind simultan în mai multe zone ale societății sau economiei. Tot astfel, o anumită recesiune poate determina o alta nouă, cu specific diferit, cum ar fi o criză economică ce generează una socială.
Având în vedere cele ilustrate anterior, este posibil ca, în pofida oricăror eforturi întreprinse și a atenției manifestate, riscul să nu poată fi prevenit sau identificat la timp iar, în final, să afecteze valoarea economică a organizației.
În asemenea condiții, apare ca imperios planul anticriză, în cuprinsul căruia se vor găsi scenariile de urmat. Planul urmează să vizeze două componente majore: gestionarea (managementul) crizei și ieșirea din dificultatea produsă de criză. Chiar dacă strategia definită nu poate surprinde toate variabile ce pot interveni pe parcursul manifestării crizei, elementele tactice vor permite adaptarea planului pe parcurs, fiind de preferat acțiunea în locul rămânerii în pasivitate și așteptării momentului ca piața aflată în dificultate să-și revină de la sine. Astfel, reacția la criză este extrem de importantă, deoarece dacă organizația este ezitantă față de un demers necesar la momentul potrivit, ulterior orice replică este foarte probabil să fie zadarnică.
În același timp, planul anticriză, prin mijloacele prevăzute în cuprinsul său, are rostul de a contrabalansa elementul surpriză al unui eveniment incert și de a reduce pierderile organizației în fața unor astfel de situații, măsurile cu greutate impunându-se a fi luate atât înainte de apariția crizei (dacă este posibil din punct de vedere obiectiv), cât și în primele momente ale izbucnirii ei.
Primul pas necesar pentru elaborarea planului constă în evaluarea riscului determinat al unei potențiale crize ce poate influența acțiunile organizației, pornind de la premisa că o criză poate debuta sub diferite forme, cum ar fi nemulțumirea unor clienți, neîncasarea creanțelor, lipsa materiilor prime, erori de comunicare sau înțelegerea greșită a unor situații de fapt, apariția unor probleme de natură sanitară sau provocate de nesiguranța anumitor produse realizate de organizație, atacuri cibernetice, periclitarea siguranței datelor ce prezintă caracter personal etc.
Următorul act constă în efectuarea unei analize a impactului crizei asupra afacerii și identificarea acțiunilor care sunt apte să ajute organizația să răspundă eficient la fiecare scenariu. După ce s-a trasat o strategie eficientă, pentru posibila criză, urmează construcția efectivă a planului.
Fiind direct implicați, este important ca toți angajații să înțeleagă rolurile lor în timpul unei crize, oricât de îngreunată ar fi activitatea lor față de perioada anterioară. Capacitatea organizației de a implementa rapid un plan de criză este o măsură a succesului, căci reticențele personalului în asimilarea planului conduce la mărirea efectelor dezordinii create și, în final, la haos.
De bună seamă, există crize ale căror efecte pot fi contracarate în mare parte prin instruirea frecventă a membrilor organizației. Asemenea crize au un caracter specific și o anumită ciclicitate, care poate fi anticipată, cum ar fi crizele provocate de cutremure în zone cu risc seismic, invazia insectelor sau animalelor asupra culturilor agricole, secetă deosebită etc. Cheia stă, însă, în găsirea mecanismelor de anihilare a crizelor neprevăzute, care se pot ivi în timpul sau locul în care nu te aștepți. Dacă în prima situație organizația are la îndemână activități de pregătire și testări periodice pentru a familiariza angajații cu dispozițiile planului de acțiune, în cea de-a doua ipoteză multitudinea variabilelor care apar face aproape imposibilă crearea unei rețete standard, pe care să o urmeze organizația pentru a ieși din impas.
În mod practic, toate procesele gândite de organizație pentru combaterea crizei trebuie integrate într-un pachet de măsuri adaptat la specificul organizației și al domeniului în care își desfășoară activitatea, care să includă atât măsuri de înlăturare a cauzelor crizei, cât și a consecințelor imediate ale acesteia.
Altminteri, atingerea primului obiectiv major țintit de planul anticriză, și anume gestionarea crizei, presupune trasarea unei serii de măsuri apte să atenueze efectele crizei și să oprească o eventuală degradare accelerată a valorilor sociale ori patrimoniale expuse crizei. De vreme ce nicio criză nu seamănă cu alta, chiar dacă putem pleca de la niște repere în construcția unui plan anticriză, nu deținem controlul asupra factorilor care le generează și astfel nu putem aprecia în totalitate magnitudinea colapsului, întinderea temporală și nici efectele pe care le poate naște.
Ca atare, pentru a preveni riscuri a căror apariție nu o putem anticipa sau riscuri mai mari decât ne putem imagina, o bună abordare a schemei ar fi reprezentată prin conturarea unui scenariu în care dezastrul este mult mai amplu decât s-ar putea arăta în realitate. Beneficiul unei astfel de abordări constă în aceea că, pornind de la această ipoteză, orice variantă a crizei care, în fapt, s-ar manifesta mai ușor va fi mai lesne acceptată de către membrii organizației.
Eficiența gestionării crizei impune asimilarea unor măsuri în lipsa cărora turbulențele s-ar manifesta la adevăratul lor potențial. Obiectivele acestei faze pot îmbrăca diverse haine.
Una dintre ele constă în reanalizarea structurii cheltuielilor pe care organizația este nevoită să le realizeze în mod curent sau în viitor. Bifarea acestui scop presupune renegocierea unor contracte încheiate cu partenerii, care să aibă drept țel principal obținerea unei reduceri a costurilor produselor și serviciilor. Restructurarea costurilor pe timp de criză va include, aproape inevitabil, reducerea costurilor salariale, însă aceste măsuri trebuie luate rațional, urmărind anumite criterii de performanță și eficacitate, pentru a păstra în organizație resursele absolut necesare traversării crizei. Activitățile nefuncționale și inadaptabile la schimbările înregistrate vor fi înlăturate.
De asemenea, uneori, putem vorbi și despre binefacerile unei crize. Într-adevăr, crizele pot fi văzute ca noi oportunități, pe care nu le ai în condiții normale, când așteptările sunt diferite și eșecul este asociat cu incompetența sau cu lipsa de profesionalism.
Deopotrivă, o situație de criză poate fi folosită pentru a aduce angajații la standardele dorite de companie. Pentru aceștia, criza poate reprezenta o șansă de a se perfecționa profesional și de a dobândi calități noi. Una peste alta, soluțiile căutate trebuie să afecteze cât mai puțin posibil angajații valoroși, deoarece aceștia vor reprezenta temelia ieșirii din criză.
Refinanțarea unor credite reprezintă o alternativă viabilă, scopul fiind acela de obținere a unor dobânzi mai favorabile, adaptate la perioada de referință.
Programul anticriză poate conține soluții de adaptare la cerințe noi ale pieței, derivate din nevoile provocate de criză. Acest lucru este sinonim cu o putere de reconversie spre realizarea unor produse sau servicii cerute de noile tendințe ale pieței de consum, pe care organizația nu le avea în gamă anterior. În concret, este vorba fie despre o schimbare a liniei de lucru, fie chiar despre o transformare a obiectului activității organizației.
Un rol însemnat îl înregistrează și reevaluarea investițiilor, fără a renunța la efectuarea lor, dacă acestea sunt preconizate. Ar fi de preferat realizarea acestora măcar la o scară mai mică sau reorientarea, iar nu stoparea lor, pentru a nu periclita siguranța afacerii pe termen lung.
Raportat la segmentul de piață în care activează organizația, eforturile se vor concentra și în zona asigurării stocului de produse sau a materiei prime, pentru a permite entității să asigure menținerea în piață și rotația capitalului de lucru.
Dintr-o altă perspectivă, recuperarea și celeritatea încasării creanțelor este fundamentală pentru asigurarea fluxului de numerar indispensabil pentru traversarea pericolelor crizei. În aceeași sferă se înscrie și renunțarea la plata dividendelor, soluție ce poate reprezenta o gură de oxigen în momente critice și care menține capitalizarea organizației în limite rezonabile.
În continuare, perspectiva anticriză va simula variante de scădere a cererii de produse și servicii, cu actualizarea corespunzătoare a obiectivelor organizației în raport de rezultatele acestor scenarii.
O atenție sporită va exista pentru păstrarea și fidelizarea clienților, conservarea valorilor companiei și proceselor fundamentale ale afacerii.
Transparența și comunicarea sunt cărți care se cer a fi jucate în schema anticriză, îndeosebi în interiorul organizației, dar și în relația cu exteriorul, acestea putând preîntâmpina de cele mai multe ori o eventuală reacție adversă a partenerilor de afaceri.
O condiție esențială pentru gestionarea crizei este ca planul să fie realist, credibil și, chiar dacă va afecta resursele și va lipsi organizația de anumite arii de lucru, să conțină elemente sustenabile în vederea traversării crizei, în așa fel încât să existe cât mai puține consecințe negative, și, în fond, să aibă aptitudinea salvgardării afacerii. Pentru realizarea acestui deziderat, setul de măsuri ce vor fi aplicate pentru fiecare etapă în parte va fi elaborat în mod detaliat.
În concluzie, chiar în intervalele acute de criză, programele conturate trebuie să fie direcționate spre punerea bazelor pentru dezvoltarea profitabilă a organizației în perioada de după depășirea crizei, prin reformatarea structurii organizaționale relaționale din interiorul companiei, orientarea bazei de producție, pregătirea și reconversia profesională, implementarea inovațiilor tehnice la un nivel de cost scăzut etc.
Nu mai puțin importantă este ținerea sub observație a gradului de îndatorare pentru a nu pune în pericol de insolvabilitate organizația. Măsurile necugetate, de îndatorare excesivă, care aduc infuzii de capital pe termen scurt, pot duce la dezastru pe termen mediu și lung, ținând cont și de faptul că, în cele mai multe cazuri, există o reașezare a pieței după criză, iar previziunile de vânzări, încasări, achiziții și plăți nu mai pot fi estimate atât de ușor, câtă vreme depind de factori necunoscuți încă sau care se află în continuă transformare.
Așadar, creditarea exagerată poate genera, mai devreme sau mai târziu, un risc necontrolat care va duce organizația pe marginea prăpastiei sau chiar în situația de a-și înceta existența.
Cea de-a doua componentă esențială urmărită de plan este reprezentată de ieșirea din criză. Într-o poveste cu final fericit, o organizație aflată în dificultate inventează un produs cu priză la public sau dezvoltă servicii bine vandabile și reușește să depășească criza. Doar că nu trăim într-o lume ideală! De aceea, întoarcerea la normalitate pretinde soluții simple, dar și moduri noi de gândire, adaptate la vremurile ce vor veni după recesiune.
Pentru a atinge această aspirație, organizația va fi nevoită să dezvolte un sistem financiar și de control intern eficient, să reproiecteze operațiunile în vederea creșterii eficienței și eficacității capitalului de lucru și a investițiilor, precum și să identifice surse de finanțare. Organizația va trebui să își mențină și să își consolideze poziția pe piață și, eventual, să acapareze piețe neexploatate prin intermediul produselor sau serviciilor aflate în portofoliu ori prin dezvoltarea unor produse sau servicii noi, dar într-un mod ponderat, fără să ia asupra sa riscuri noi. În măsura în care branșa de activitate se pretează, promovarea echilibrată a produselor sau serviciilor poate constitui o variantă sustenabilă.
Așa cum am subliniat mai devreme, angajații vor juca și ei un rol cheie, în timp ce identificarea unor oportunități noi de finanțare a ariilor cu randament sigur va conferi noi orizonturi afacerii.
Digitalizarea pare soluția viitorului, fiind o altă formă de luat în calcul pentru parcursul post-criză al organizației, bineînțeles dacă este adecvată domeniului de activitate al companiei.
În atare situație, modul în care entitățile colective reușesc să mobilizeze eficient resursele de care dispun în scopul ieșirii din criză, cu vătămări economice și sociale minime, se va transforma într-un avantaj competitiv.
Întocmai, programul anticriză trebuie să aibă un asemenea grad de flexibilitate încât să facă față schimbărilor de structură, cum ar fi creșterea prețurilor la anumite materii prime și servicii de bază, creșterea cursului de schimb valutar, scăderea puterii de cumpărare, reorientarea consumatorilor etc.
La drept vorbind, valoarea banilor se schimbă în timp, în raport de evenimentele ce pot interveni. Le crește valoarea ori se devalorizează ca răspuns la criză, ieșirea din vârtejul recesiunii depinzând în bună măsură de modul în care capitalul a fost pus în mișcare la momentul oportun.
Istoria certifică, iar experții susțin intervenția autorităților pentru calmarea crizelor, însă până la apariția unui plan centralizat, programul individual rămâne versiunea fezabilă care asigură supraviețuirea, în practică existând nenumărate cazuri în care administrațiile au ezitat nepermis de mult în prezentarea unor scheme de salvare, motiv pentru care organizațiile neputincioase să se descurce prin resurse proprii au sucombat.
Orice criză, chiar și după ce pericolul reîntoarcerii ei a trecut, lasă urme adânci în memoria colectivă și creează o teamă referitor la luarea deciziilor de afaceri, în special a celor de investiții, întrucât organizațiile privesc cu scepticism orice idee de dezvoltare ce necesită capital suplimentar, care poartă implicit și un risc de îndatorare și, prin urmare, au nevoie de timp pentru a-și face curaj în lansarea de investiții. Tendința naturală este de a se orienta spre profituri mici, dar sigure, care să le asigure o dezvoltare în ritm cu media pieței de profil, fără riscuri suplimentare introduse în joc pentru a acapara o marjă mai mare din piață.
Până atunci, cuvântul de bază menit să caracterizeze ieșirea din criză pare cumpătarea, adică pașii mici, dar siguri.
În concluzie, considerăm că aplicarea planului anticriză trebuie să fie judicioasă, iar nu rigidă, în așa manieră încât factorii implicați în implementarea lui să manifeste o flexibilitate rezonabilă în raport cu împrejurările din teren și cu evoluția datelor situației de fapt generale.
1 - Prezentul studiu este o dezvoltare a articolului Diagnostic și tratament în timp de criză (M.A. Hotca) – publicat pe htcp.eu (http://htcp.eu/diagnostic-si-tratament-in-vreme-de-criza/) și juridice.ro (https://www.juridice.ro/essentials/ 3672/diagnostic-si-tratament-in-vreme-de-criza).
2 - Dacă Nassim Nicholas Taleb a abordat tema Lebedei Negre (evenimente impredictibile), în cartea omonimă, Roubini analizează problematica crizelor din perspectiva Lebedei Albe. Roubini a revenit cu subiectul Lebedei Albe într-un articol publicat recent, la 17.02.2020, în care a prezentat expunerea piețelor financiare la crizele globale previzibile ce ar putea apărea în anul 2020, în special în lunile anterioare alegerilor din Statele Unite (https://www.project-syndicate.org/commentary/white-swan-risks-2020-by-nouriel-roubini-2020-02).
3 - A se vedea N. Roubini și S. Mihm, Economia crizelor, Ed. Publica, 2010, p. 75.
4 - https://economie.hotnews.ro/stiri-finante_banci-23908158-coronavirus-cum-comunica-autoritatile-criza.htm.
5 - https://economie.hotnews.ro/stiri-finante_banci-23908158-coronavirus-cum-comunica-autoritatile-criza.htm. În legătura cu transparența comunicării, profesorul D. David face următoarele recomandări:
(1) Conținutul negativ se prezintă descriptiv (nu inferențial sau evaluativ), fără a-l maximiza, lăsând loc prin inferențe și evaluări „speranței realiste”. În plus, oamenii trebuie validați că este absolut normal să experiențieze emoții negative sănătoase (dar nu nesănătoase): îngrijorarea este în regulă, dar nu panica/anxietatea; nemulțumirea poate sa fie sănătoasă, dar nu furia/agresivitatea; tristețea poate sa fie un semn de sănătate în aceste condiții, dar nu deprimarea etc.
(2) Conținutul ambiguu se poate prezenta, balansând negativul și pozitivul în formule descriptive, dezvoltând apoi prin inferențe si evaluări un „scepticism constructiv”;
(3) Conținutul pozitiv se prezintă fără a maximiza pozitivul, în formule descriptive, inferențiale si evaluative, in forma „optimismului realist”;
(4) Trebuie comunicat că negativul și pozitivul nu sunt incompatibile, ci pot coexista pentru o bună calitate a vieții. Spre exemplu, îngrijorarea sănătoasă față de pandemie/contaminare/izolare nu trebuie să anuleze bucuria dată de interacțiunea cu familia.
6 - http://htcp.eu/despre-imunitate-impredictibilitate-si-coronavirusul-sars-cov-2/.
Sursa: htcp.eu
Un material Legal Marketing
