După o perioadă dură de curățire a bilanțului, cu vânzări record de credite neperformante și restructurări interne, Sergiu Manea, președintele executiv BCR, spune că vrea să reconstruiască pe baze noi relația cu clienții, dar și misiunea băncii în societate. Ultimii doi ani s-au încheiat pe profit, susținut și de vânzările de portofolii neperformante, dar acestea au limitat creșterile raportate de bancă pentru creditele nete, într-o perioadă în care concurenți cu moșteniri mai puțin împovărătoare au reușit și avansuri cu două cifre procentuale. Modelul creșterii în viitor nu mai poate urma, însă, aceeași rețetă.
Cu o rată de neperformanță încă peste media sistemului, dar foarte bine acoperită cu provizioane, tot peste media sistemului, banca își poate permite să reducă prioritatea vânzărilor de neperformante în strategia de recuperare a creditelor cu probleme. Numit președinte executiv a băncii la finele lui 2015, Manea spune că prioritară este întoarcerea la client și la valorile de bază, constată deja salturi imense în studiile de satisfacție a clienților conduse independent de la Viena, vrea să reașeze pe alte fundamente eforturile de vânzări și să transforme BCR într-o bancă digitală. A luat startul în urma altor competitori, care au anunțat că și-au adjudecat deja o cotă mare din tranzacțiile digitale făcute de români, dar spune că transformarea BCR va fi una fundamentală, nu doar la nivelul interfeței cu clientul, susținută de soluțiile deja implementate de Erste, a treia bancă digitală din Europa.
“Rănile” reputaționale cauzate până în 2015 de procesele cu clienții s-au mai vindecat anul trecut, ajutate de programe de educație și de soluții de restructurare oferite clienților supraîndatorați, iar președintele băncii anticipează o aplatizare a curbei litigiilor până la finele acestui an, după ce în 2016 numărul s-a menținut în creștere. “Reputația e super-importantă”, spune Manea, obiectiv pe care banca încearcă să îl susțină și printr-o campanie de redefinire a identității, în care cuvântul „încredere” domină sloganurile afișate în toate sucursalele băncii, în panouri stradale și în spoturi de rebranding ce apelează la simbolistica dascălului dătător de încredere.
28 noiembrie - Profit Financial.forum
Profit.ro: S-a umplut banca de mesaje de încredere în agenții, spoturi și pliante...
Sergiu Manea: Nu e doar un demers de rebranding și de imagine. Contextul e cel mai important. Îndustria e într-un moment în care-și caută identitatea, învățând de la client, învățând din trecut și încercând să se uite în viitor, la ce înseamnă disruption, ce urmează să se întâmple, schimbare generațională, etc. Iar strategia câștigătoare, simplificând la maxim, e ori ceva care te pune în fața publicului cu o propunere diferită, ori ceva care te face incredibil de eficient. În contextul ăsta e important să înțelegem de ce suntem unde suntem. Suntem aici, ca industrie, dar în special ca bancă, și mă refer la Erste Group, pentru a facilita crearea de prosperitate. Dar uitându-ne în jur, în întreaga regiune, pentru că rezultatul pe care îl vedeți azi vine după multă cercetare, am sesizat că, înainte să avem un deficit de capital monetar, avem un deficit de capital de încredere.
În societate se mențin însă vii multe simptome ale neîncrederii, între toate categoriile: clienți - bancă, clienți - autorități, bănci - autorități. Cum le-ar putea combate realist mesajul vostru?
Întorcându-ne la valorile de bază. Nu întâmplător am început pe drumul ăsta al creării de prosperitate cu un mesaj legat de rolul meseriei de profesor sau învățător. Credem că orice țară din lume și România, în mod special, pot umple deficitele și deschide un drum viitor cu potențial acționând pe 4 paliere: infrastructură, tehnologie, educație și calitatea vieții. Jocul pe care ar trebui să-l jucăm ca societate și care ne afectează pe termen mediu și lung e cel de educație. Și nu mă refer neapărat la cunoștințe, competențe, abilitate de relaționare socială, ci, de fapt, la înțelegere, la conștientizarea a ce ne trebuie și cum ne trebuie. Substanța a ceea ce face un profesor ține foarte mult de a da încredere.
Vorbiți de un rol terapeutic al încrederii, care ar fi suficientă în sine, când e acordată, pentru a-l obliga pe cel care o primește să se comporte conform așteptărilor și să aibă, la rândul lui, încredere. Însă încrederea acordată te și vulnerabilizează. Când e trădată, dezamăgirea e mare, iar o încredere obținută în 20 de ani ajunge să fie pierdută într-o zi, cum s-a întâmplat, uneori, și în sistemul bancar.
Fără să fac mare filosofie, vorbim de un mod diferit de a face lucrurile, dincolo de o campanie de imagine, care e doar un mod de expresie. Acum vorbim despre substanță. E foarte clar că lucrul cu care ne luptăm acum, când facem un astfel de apel la încredere, este credibilitatea, deficitul de credibilitate. Dacă mă uit la istoria recentă - și nu mă refer la falimente, pentru că noi nu am trecut prin chestia aceasta nici măcar în regiune - acest deficit de credibilitate vine din 3 surse: lipsa unui limbaj comun, respectiv nivelul de înțelegere, un nivel de educație care să permită celui care stă în fața ta să ia o decizie educată și, a treia, pentru care noi facem acum marele apel intern, este a face lucrul corect pentru client, care înseamnă inclusiv a-i spune: tu nu-ți permiți să faci lucrul ăsta acum, îmi pare rău, noi nu vom face aceasta pentru tine.
Ce greșeli concrete au creat deficitul de încredere și credibilitate între bancă și clienți?
M-aș feri să folosesc cuvântul greșeli, nu din cauză că nu vreau să le admit, dar nu cred că e vorba despre greșeală... În momentul în care vinzi un produs puțin mai sofisticat, de exemplu o mașină de spălat, aceea vine cu instrucțiuni de lucru. Există mereu o hârtie pe care scrie pornește mașina, fă aceasta, etc. Legal ești acoperit, i-ai spus omului cum funcționează, iar dacă o face sau nu “e treaba lui”, punând ghilimelele de rigoare. Însă, eu am nevoie ca tu, cel care știi cum s-o folosești, să vii să-mi arăți, nu doar să-mi spui “citește contractul”. Dar e puțin utopic. Cum poți transforma această utopie într-un exercițiu continuu, asumat, consistent? Cel ce știe se duce și vorbește unui grup de oameni care sunt la începutul folosirii mașinii și le explică la ce să aibă grijă.
Aceasta încercăm noi să facem astăzi prin programul de educație financiară “Școala de bani”, spre exemplu, în care nu ne prezentăm deloc produsele proprii, ci avem o interpretare a nevoii de folosire a produselor financiare de către clienți. Și aceasta în context foarte personal: cum arată bugetul tău, care e ciclul tău de viață, cum poți să folosești asta, la ce lucruri să fii atent? Venim cu un ghid de creditare responsabilă, care, de data aceasta, nu e adresat băncii sau lucrătorului bancar, ci e un ghid de folosire, dar în trivia, cu exemple: uite așa se calculează, așa se face, de ce se face.
800 de colegi de-ai noștri, pregătiți din punct de vedere pedagogic, fac astăzi acest antrenament cu oameni în agenții, cu managementul din companii, cu oamenii care lucrează în companii.
Reputația e importantă pentru a putea reconstrui relația cu clienții?
E super-importantă.
Anul trecut constatați o îmbunătățire a riscului reputațional determinată de aceste eforturi de educație, după ce 2015 se înrăutățise, în special din cauza litigiilor cu clienții. Încrederea se câștigă și remediind cauzele, nu doar acționând pentru viitor. Însă, deși ați rezolvat situații individuale cu restructurări, problema litigiilor nu s-a remediat, numărul proceselor în care BCR e pârât a crescut.
Sunt două modalități de a privi lucrurile. Unul este pe stoc, lucruri care s-au petrecut în trecut și care sunt în sarcină și în sold în momentul ăsta și, din punctul acesta de vedere, un litigiu e un simptom, nu o cauză. Simptomul urmărește, în fapt, înțelegerea publicului despre lucrurile neconforme din punct de vedere al consumatorului care s-au întâmplat.
Numai că noi, anul acesta, așteptăm o aplatizare a curbei litigiilor.
Și mai există o modalitate de a judeca relația dintre bancă și consumator și de a acționa, care spune: Ce fac? Stau și mă uit la stoc sau mă duc afară și comunic? Dar nu comunic 30.000 soluții “scade rata”, 150.000 de restructurări, o abordare structural mai prietenoasă și activă în înțelegerea situației unui debitor. Nu! Mă refer la Școala de bani, la modul în care arată contractele și în care se desfășoară procesul de vânzare. Pentru că esențiali pentru viitor sunt acești 3 piloni: educație, înțelegere și efort de vânzare.
Cum se face efortul de vânzare? E un efort de vânzare de produs, sau e pentru înțelegerea unei relații? Filosofic acolo mergem: spre o bancă care înțelege ciclul de viață și care încearcă să furnizeze digital soluții pentru diverse nevoi, astfel încât nici măcar să nu mai existe percepția unui hărțuiri în momentul în care vrei să pui un ordin de plată într-o sucursală, care e și foarte aglomerată. Acesta e motivul pentru care am îndrăznit, în baza unei analize cantitative și calitative foarte adânci – pentru că e importantă legalitatea și conformitatea în ceea ce privește rapoartele de risc - să spunem: riscul s-a îmbunătățit anul trecut.
Și mai există semne importante care nu sunt legate neapărat de aspectele de litigii. Este ce vedem din studiile de satisfacție a clienților, pe care nu le conducem noi, ci sunt conduse independent din Viena. Am făcut acolo progres uriaș spre exemplu în partea de banking pentru IMM. Aprecierea publicului a înregistrat un salt pozitiv absolut remarcabil anul trecut, condus de partea de IMM, cu o închidere de gap pe retail și un avans semnificativ în mobile/digital banking. E un indicator important pentru mine dacă, într-adevăr, percepția și reputația băncii se îmbunătățesc. Acesta e un al doilea mare bloc. Iar al treilea: eu urmăreasc foarte mult main client share și dinamica conturilor curente. Nu a depozitelor, ci a conturilor curente. Iar acolo gradul de creștere este absolut semnificativ.
Iar apropo de afirmația pe care am făcut-o pe partea de bancă digitală, vedem o medie lunară de 10.000 de clienți atrași în partea de mobile/digital banking în momentul acesta.
De la ce nivel porniți cu eforturile în zona digitală? ING spune că are deja 30% din clienții activi care folosesc azi servicii digitale și jumătate din tranzacțiile digitale realizate ...locul 2 și 3 ar trebui să fie departe..
Nu o să mă hazardez să dau nicio cifră pentru estimări de cote de piață. Avem un milion de clienți înrolați în digital banking, iar jumătate dintre ei tranzacționează în mod frecvent. Aplicația de mobil a înregistrat peste 250.000 de descărcări în 2017. Creșterea anuală este de 30% la utilizatori internet banking și 140% la mobile banking. O să spun unde este Erste. Direcția e foarte clară, Erste Group a făcut nu un pariu, ci o alegere conștientă de strategie digitală. Faptul că a fost considerată în Top 3 digital banks în Europa în 2016 vorbește despre aceasta. În contextul acesta, BCR, fiind una din băncile importante din portofoliul Erste Group, bineînțeles că se va îmbarca în această direcție.
Investițiile pentru digital sunt cele mai mari?
Nu sunt cele mai mari. Digital banking nu înseamnă doar interfața cu clientul, care e doar vârful aisbergului, partea de “go digital” ce înseamnă doar 15-20% din efort. “Be digital” înseamnă digitalizarea și automatizarea internă a proceselor (STP) și înseamnă 80-85% din efort. În momentul în care Erste și-a asumat acest rol, și BCR și l-a asumat. Numai că noi vorbim de un end to end process.
Eu nu vorbesc doar de faptul că mă pot adresa clientului printr-un email sau printr-o platformă, ci de abilitatea ta de a câștiga accesibilitate pentru servicii financiare prin acea platformă. Serviciul de mobile banking e doar un subset dintr-o platformă. Gândiți-vă la "George" (n.r. Platforma digitală lansată de Erste în 2015, prin care clienții îți pot gestiona online situația financiară) ca la un facebook of banking.
Când va fi lansat pentru public și în România?
Anul acesta deja noi vom deschide “George” pentru angajați. Iar anul viitor, în trimestrul 1 sau 2, vom avea implementare pentru public. Întrebarea e cum îl mobilizezi și aici intervine idea de strategie digitală. Poți schimba fața aplicației de mobile banking și o poți folosi omnichannel, adică o s-o vezi și pe internet, o s-o vezi și pe telefonul mobil și pe ipad. Dar întrebarea e ce pui în ea.
E un exercițiu extraordinar, "George" arată mai bine ca Amazon, eu știu aceasta pentru că sunt client, dar idea este ca în momentul în care o aduc aici să știu ce utilitate îți aduc ție, clientului, în afară că o să zici wow, e așa de cool?
Și ce o să aducă în afară de wow pentru interfață?
Ne luptăm pentru semnătura electronică și, dacă reușim, s-ar putea să aducem până la sfârșitul anului celălalt măcăr o aplicație de consumer loan sau mobility services, adică leasing operațional, financiar, și așa mai departe, pentru mașină. Dar lucrul cel mai important pentru mine este recunoașterea la distanță, în contextul indicatorilor KPI de conformitate și împotriva spălării banilor, astfel încât să putem face digital deschideri de conturi curente. Dar astea sunt niște borne despre care nu pot încă să vorbesc mai consistent și să spun foarte clar calendarul. Avem un plan, știm ce vrem să facem. Numai că trebuie să și punem resurse și să alegem ceea ce e mai de impact pentru piață.
În cheltuielile operaționale ati prevăzut anul acesta o creștere cu o cifră procentuală în special pentru investiții IT și pentru conformare la reglementări.
Nu neapărat cheltuieli operaționale, ci mai degrabă CAPEX (cheltuieli de capital), dar și o bună parte din cheltuielile operaționale vor fi dedicate acestui aspect pentru că îți trebuie resurse.
Dimensiunea lor?
O să spun proiectele ca să înțelegeți dimensiunea. Ca să poți să oferi digital banking cum trebuie îți trebuie date. Și nu numai că îți trebuie date la nivel de organizare și structură, ci la nivel de data science, care are două direcții de ofertă. Una se referă la obligații de reglementare, spre exemplu Ana Credit (n.r. proiect al Băncii Centrale Europene menit a crea o bază analitică de date cu informații detaliate armonizate despre creditele bancare individuale în zona euro), iar alta se referă la abilitatea de a folosi în mod comercial datele pe care le ai, cu respectarea cerințelor de protecție.
În momentul acesta, până la mijlocul-sfârșitul anului viitor, probabil că vom completa stratul de conformare la reglementări, care înseamnă automatizare pentru 3.000 până la 5.000 de atribute. Vorbim despre “data perfection”aproape.
Numărul poate părea mare… cu ce parametri îl compari?
În asset quality review (AQR), practic te uiți la 160 de parametri care trebuie raportați pentru un singur credit. Ca să poți să raportezi o bancă în totalitatea ei, ai parametri de risc, de la riscul de credit, până la riscul de lichiditate, de la risc reputațional, până la risc legal, pe care trebuie să-I cuantifici și să-I raportezi într-un anumit mod. Ăștia tot adăugați, așa, ajung la o grămadă de câmpuri de raportare.
De ce par așa de mulți…eu când am auzit prima dată numărul am crezut că mă scurg de pe scaun… este pentru că trebuie reconstruită filosofia prin care orice tip de postare în contabilitate, în orice urmă de tranzacție, trebuie identificat, definit sau redefinit în cazul în care au avut loc schimbări de reglementare, și puse niște layere semantice astfel încât să se lege unele cu altele și să poată fi raportate.
În momentul acesta, lucrurile astea se fac deja, pentru că altfel nu am avea licență. Numai că ideea este cum pui eficiența acolo, astfel încât banca să se ocupe, în ceea ce înseamnă data science, de analizarea clienților, de analizarea pieței. De fapt, despre asta e vorba: e un exercițiu de eficientizare și mutare a focusului dinspre reglementare spre client.
Anul viitor, Directiva privind serviciile de plăți (PSD 2) va obliga băncile să ofere acces la informații despre conturile clienților unor terți care vor putea construi oferte de servicii financiare pe bazele de date și infrastructura bancară. E risc sau oportunitate această concurență pentru BCR?
Ambele.
Sunteți în postura în care aveți mult de împărțit, pentru că sunteți bancă mare. Ce ar fi de câștigat?
În primul rând e un exercițiu de transparență. În al doilea rând, suntem o bancă mare, avem un număr mare de clienți, dar ne dorim mai mult și ne dorim să fim implicați în noua economie, cu noua clientelă, ne dorim să ajungem la noi segmente.
Ca să poți să oferi ceva, trebuie să ai pregătit exact acel 80% de care vorbeam puțin mai devreme din partea de “be digital” și să știi exact pe ce anume te reorientezi. Iar abilitatea de a recolta informație este foarte bună pentru clienți pentru că, practic, se uniformizează scopul – nu se va întâmpla în 2018, dar în anii următori, da – al clientului existent și al clientului nou al băncii, pentru că o să ai informație.
Responsabilitățile de securitate și confidențialitate aparțin băncilor. Vedeți riscuri?
Nu, nu sunt, o să vedem cum arată standardele tehnice din punctul ăsta de vedere.
Vor câștiga clienți fintech-urilor în detrimentul băncilor?
Riscul nu e numai dinspre fintech-uri, riscul de a pierde clienți poate veni și dinspre marile utilități sau marii jucători din telecom, care deja au date despre clienți în observație și, practic, pot oferi servicii conexe și servicii financiare.
Există trei mari game: există competiție bancară, competiție bancară offshore, care poate să vină prin pașaportare să ofere și să facă lucruri, există utilități (de la retail, până la o stație de benzină, trecând prin gaz, apă, etc și telcom) și există fintech-uri. Teoretic, există această posibilitate de a pierde clienți. Intuitiv, punând suma de restricții pe care le are fiecare dintre categoriile menționate.
Dar PSD 2 crește reglementarea și pentru fintech-uri. Li se va tempera avântul?
Cred că este prea devreme să spunem ce se va întâmpla.
Simptome ale neîncrederii în bănci sunt și încercările prin care autoritățile vor să crească incluziunea financiară, folosind forța reglementărilor. Ce efecte va avea Directiva 92 pentru conturile de bază în forma adoptată ca HG? Trebuie să oferiți gratuit retrageri de numerar oricărui client și la ghișeu, și la orice bancomat din UE, chiar dacă nu e vulnerabil. BCR avea o strategie de descurajare a retragerilor la ghișeu, prin comisioane dublate. Vă este dată acum peste cap?
Am comunicat continuu care este opinia sistemului bancar asupra unei construcții echilibrate și simetrice din punct de vedere al aplicării directive în România.
Până la urmă, decizia a fost diferită și considerarea propunerilor sistemului bancar a fost mai puțin decât modestă, de fapt puține lucruri au fost luate în considerare și puține lucruri de substanță.
Dar deja asta e decizia legislativă, noi nu avem de făcut decât să ne adaptăm și să vedem din punct de vedere al strategie dacă va trebui să o ajustăm sau nu.
Veți revizui, spre exemplu, previziunile pentru veniturile din comisioane?
Bineînțeles că o să trebuiască să revizuim. E clar că există impact în top line. Din cauza asta am folosit cuvântul unei soluții simetrice pentru consumatori și pentru sectorul bancar. În momentul acesta, soluția nu este simetrică, dar în ceea ce privește strategia noastră, a BCR, nu va fi afectată de o decizie legislativă pe directiva conturilor de bază.
E foarte clar că ne dorim mult să mergem pe acest drum de creare de prosperitate, ne dorim mai multă incluziune financiară și suntem pregătiți să facem asta. Dar de aici și până la a nu avea claritate la nivel de cadru, ce înseamnă vulnerabilitate, ce înseamnă perioadă de observare, care sunt serviciile minime, care e pachetul de servicii minime…
Există înțelegerea că, de fapt, cash-ul în sine e unul dintre cele mai scumpe servicii pe care o bancă le oferă și ce înseamnă asta de fapt, pe termen mediu și lung, atât pentru consumatori, cât și pentru bănci? Mi-e greu să spun. Pe de o parte, vorbim de o societate care, din păcate, încă se bazează foarte mult pe cash, iar pe de altă parte vorbim despre eforturi de digitalizare și de plăți fără cash. Pare o dihotomie în momentul ăsta, vom vedea cum o vom aborda, dar strategia noastră este clară și o vom urma.
Vor fi avantajate băncile mai mici care nu au prezență teritorială mare?
Nu știu, nu vreau să fac o judecată de genul ăsta în momentul ăsta. Dar există un impact.
Există riscul ca băncile să închide agenții în anumite zone sau bancomate pentru a se feri de o pierdere, la modul teoretic?
La modul pur teoretic, e clar că atunci când îți dispare un capitol de venituri va trebui să ai grijă de cost, lucru care se poate face fie prin scăderea costurilor produselor oferite sau prin teritoriul oferit, ca geografie, fie, în cazul în care aceste două acțiuni de diminuare semnificativă a costurilor nu sunt posibile, probabil prin abandonarea unui produs sau a unui teritoriu.
Un argument adus de Asociația Română a Băncilor a fost că extinderea beneficiului impus prin lege către toate categoriile de clienți poate restrânge capacitatea băncilor de a susține categoriile vulnerabile.
Teoretic, da, dar aici cred că depinde de strategia fiecărei bănci și de abilitatea de a investi în acea strategie. Noi nu vom face un pas înapoi din punct de vedere al drumului nostru spre incluziune.
Avem deja 700.000 de conturi de bază gratuite pentru administrarea contului curent și cardului de debit atasat și pentru retragere numerar și interogare la bancomate BCR. Din 350.000 de clienți noi atrași în 2016, majoritatea au optat pentru cont de bază gratuit.
BCR prevăzuse, pentru 2017, o creștere cu un punct procentual a veniturilor din speze și comisioane, iar mare parte din aceste venituri vă vin din intermedierea de produse ale subsidiarelor și din gestionare numerar. Și cu subsidiarele sunt probleme, unele create tot de autorități. Aveți o scădere masivă a veniturilor BCR din intermediere pentru Banca pentru locuințe, cu activitate blocată după sancțiunile Curții de Conturi. La ce vă așteptați anul acesta?
Ne așteptăm ca rațiunea să fie cea învingătoare. Sperăm la clarificarea legislativă, astfel încât sistemul să funcționeze în baza unei legi predictibile și care nu va fi supusă schimbării și interpretării din cauza unor constatări pe care noi le considerăm fără nicio legătură cu realitatea, așa cum a și demonstrat prima instanță.
Acesta e lucrul fundamental pentru noi, astfel încât să putem atașa substanță veniturilor prevăzute din vânzarea produselor. Însă obiectivul nostru cel mai important nu e vânzarea produsului banca pentru locuințe, ci crearea unei oferte de housing pentru piața românească, în care BCR Group să întâlnească nevoi.
La credite neperformante sunteți încă peste media pieței, deși cu o scădere consistentă. Care e ținta pentru anul acesta?
Este cu o cifră procentuală, sub 10%
Mai aveți încă de vândut credite neperformante anul acesta?
Dacă ai 11,8% cum e în bilanț sau 11,3% la cât suntem acum, e clar că ai de vândut. Însă nu suntem în poziția în care, în acest moment, să spunem: trebuie să ieșim, trebuie să ieșim, trebuie să ieșim!
Acum este momentul în care reconsiderăm strategia pe partea de rezoluție credite neperformante. Niciunul dintre instrumente, respectiv recuperare prin restructurare sau prin insolvențe, recuperări individuale sau vânzări de portofolii nu e exclus. Dar nu cred că vânzările de portofolii vor fi neapărat soluția imediată.
E posibil ca anul acesta să nu vindeți nimic?
Da, e posibil să nu…e posibil și nu e posibil. Din ce cauză sunt așa de relaxat? Noi avem 11,4% NPL, dar avem o acoperire uriașă în cash.
Rata de recuperare inhouse cât e?
Rata de recuperare inhouse este consistentă cu modul în care am provizionat. Nu e o ancoră și nu e un indicator cheie de performanță, dar cred că parte din ciclul vieții, de care mă preocup în cazul clientului, este inclusiv când trebuie să recuperez.
Dacă iau o nouă viziune asupra modului în care pot să recuperez și mă pot adresa portofoliilor, repet, fără să exclud vânzări de portofolii, e foarte clar că dacă te înțeleg mai bine pe tine, client, cred că pot obține o recuperare superioară. Dar, atenție, acum nu mai vorbim de 25-26% credite neperformante, vorbim de 11,3%. Dacă vreau să mă duc la 6% sau 5%, e o înjumătățire.
E foarte mult, de fapt, de făcut, dar în termeni de volum nu e chiar atât de mult și mă pot adresa într-un mod mult mai flexibil. Și, foarte important, inflow-ul nostru este foarte mic, iar asta îmi dă multă speranță și foarte multă încredere: faptul că originarea din ultimii trei-patru ani nu a adus intrări semnificative de neperformante. Aceasta în condițiile în care creditele noi acordate de bancă au fost de 8,8 miliarde de lei în 2016 și de 1,7 miliarde de lei în primul trimestru din 2017.
Soluții la care s-a apelat în mod excepțional, de tipul transformării datoriei în acțiuni și apoi externalizare, ca la Cemcon, spre exemplu, veți mai face?
Nu excludem. Au fost rare pentru că sunt foarte greu de făcut, tot timpul trebuie să te gândești la o externalizare după aceea, ai fel și fel de întrebări. E o soluție care în SUA, spre exemplu, și în unele țări din Europa, e folosită foarte mult. Fără second thoughts, fără îndoieli, fără întrebări, fără suspiciuni.
Numai că în momentul acesta nu suntem acolo, deși companiile au nevoie de equity. Avem 11 miliarde deficit de money equity în România azi.
Potrivit situațiilor financiare, creșteri cu două puncte procentuale anticipați în 2017 doar la credite de consum și la imobiliare, în special Prima Casă. Dintre sectoarele de activitate, însă, de unde sperați să vină creșterea?
Manufacturing, manufacturing, manufacturing, indiferent că acel manufacturing înseamnă brainfacturing sau manufacturing, înseamnă industrie, înseamnă tehnologie în lanțul de furnizori, înseamnă orice companie care angajează oameni, scoate fum pe coș și are un produs viabil și un acționar care o susține. Sectoarele care au creștere sunt oamenii care muncesc și companiile care angajează.
CARIERĂ
Sergiu Manea și-a început cariera bancară la BRD, apoi a lucrat la ING și la Citibank. A devenit, în perioada 1998 – 2000, trezorierul Bank Austria Creditanstalt România, iar până în 2003 a ocupat poziția de director pe piețe financiare la ABN Amro Bank România. În anul următor a fost detașat la ABN Amro Londra, unde s-a ocupat de trading cu produse fixed income pe regiune.
A revenit la Bank Austria în toamna lui 2005, însă la Viena, în divizia piețe internaționale a băncii, unde a ajuns să conducă, la 33 de ani, vânzările de produse fixed income și derivative în Europa Centrală și de Est și Austria.
În 2006, Bank Austria a intrat în UniCredit Group, iar Sergiu Manea a avansat director executiv pe zona Europa de Est, Orientul Mijlociu și Africa.
În vara lui 2010 a devenit partener Ithuba Capital, tot în Viena, de unde a fost recrutat de Erste și numit, în ianuarie 2012, vicepreședinte pe investment banking la BCR. Promovarea în funcția de președinte executiv al băncii a venit în 2015.
