Peste 250 de educatori, promotori ai schimbării, lideri emergenți, profesioniști din mediul de afaceri, manageri și specialiști în resurse umane, interesați de leadership, reziliență emoțională și avantajul uman într-un context profesional tot mai imprevizibil, sunt așteptați la cea de-a treia ediție a conferinței Learning Tapestry. Evenimentul, organizat de Școala Internațională Verita și Go Travel, va avea loc pe 10 iunie, la București.
Conferința reunește experți recunoscuți din domeniile businessului, leadershipului, psihologiei, educației și cercetării și propune o reflecție asupra unei întrebări esențiale: Cum îi pregătim pe oameni nu doar să se adapteze schimbării, ci și să transforme incertitudinea într-un avantaj?
Printre speakeri se numără Adrian Stanciu - consultant organizațional și decan asociat la Bucharest International School of Management (BiSM), Chris Greulich - coach de leadership, Cosmin Alexandru - cofondator Teamology Institute, Diana Stafie - consultant în foresight strategic și fondator Future Station, Alina Epure - fondatoare Nutribalance și terapeut nutrițional, Alina Stepan - sociolog și psihoterapeut, și dr. Mihail Pautov - chirurg și influencer medical.
Am stat de vorbă cu Adrian Stanciu, consultant organizațional și decan asociat la Bucharest International School of Management (BiSM), despre limitele managementului clasic și cum ar trebui să arate liderii și organizațiile într-o lume în continuă schimbare.
Ce înseamnă să fii un lider bun astăzi, în contextul în care inteligența artificială schimbă felul în care muncim, învățăm și relaționăm?
Cred că trăim de niște ani buni într-o lume care are alte coordonate decât cele în care a fost inventat management-ul. Toată filosofia mea despre subiect e centrată pe acest fapt: că modelul de management clasic, pe care încă îl folosim exact așa cum a fost scris, e așezat într-o logică care presupune că viitorul e suficient de previzibil, încât poți să-ți faci planuri pe care apoi să le și respecți. Într-un mediu în care faci planul și peste trei săptămâni trebuie să îl schimbi, funcționează foarte prost. La conferință o să explic de ce cred eu că nu mai merge așa și ce ar trebui făcut, după părerea mea.
Ne poți da un indiciu?
Teza mea este că înainte de a ne apuca să reinventăm totul de la bun început – au fost mulți oameni care au încercat asta, dar nimeni n-a reușit să propună un model alternativ de organizare care să reziste și să poată fi folosit așa de clar și de simplu–, putem să operăm mult mai bine sistemul pe care îl avem.
Ce presupune modelul de management pe care îl avem acum?
Presupune în primul rând organizări ierarhice, că aici încearcă lumea să schimbe ceva. Dar eu personal nu sunt așa de advers ierarhiilor, cum sunt mulți dintre consultanții care propun schimbări. Pentru un simplu motiv: dacă te uiți în jurul tău, toată natura e organizată ierarhic, inclusiv grupurile de animale care cooperează sunt organizate în general ierarhic, dar natura însăși e ierarhică, un copac e ierarhic, de la trunchi la frunze sunt mai multe ierarhii. Totul e ierarhic. Acum, natura nu poate să creeze un model atât de universal, prost. Dacă era prost, dispărea. Și nu cred că de la model e problema, cred că problema e de la felul în care îl operăm, într-un fel care e bazat pe acest management clasic.
Adică lucrăm într-o gândire de tip coerciție, care presupune: așteptări, metrici și stimulente. Modelul ăsta ar merge dacă linia ar fi dreaptă și simplă. Și a mers o sută și ceva de ani cât linia asta a fost dreaptă și simplă. Acum nu mai e nici dreaptă, nici simplă. Adică nu mai putem nici să avem așteptări coerente de la cineva, munca a devenit mult mai complexă, nu mai e așa simplistă cum era, toate sarcinile simple s-au automatizat, acum încep să se automatizeze și astea care sunt mai puțin simple. Ce rămâne de făcut pentru oameni nu mai e deloc simplu. Iar pe de altă parte, prima chestiune legată de stabilirea așteptărilor, nu cred că mai putem face prevederi bune. Și atunci, după părerea mea, ar trebui creat un model hibrid, în care ai un fel de teritoriu care e creat cu conceptele management-ului clasic. Nu propun să abandonăm nici planificarea, nici managementul, dar trebuie să lărgim câmpul. Care-i soluția la un mediu în schimbare?
Ca să se schimbe, sistemele trebuie să aibă un impuls din afară. Într-o organizație, impulsul din afară se simte întâi jos, nu sus. Se simte la cei care au contact cu realitatea. Și din cauza asta merg așa de prost. Pentru că schimbările se fac de sus în jos, dar nevoile de schimbare vin de jos în sus. Și circuitul ăsta este foarte lung. Ca atare, aici, jos, trebuie lărgit spațiul de autonomie, ca oamenii să poată să se adapteze singuri la schimbări și să nu mai trebuiască ca orice fel de schimbare să fie o întreagă schimbare de sistem. Aici intervine subiectul leadership, pentru că un astfel de sistem nu se poate conduce cu reguli. Dacă ai pus reguli în el, devine un sistem ca orice alt sistem condus cu management, cu presiune.
Cum poate funcționa un astfel de sistem cu autonomie?
Când mergi la o conferință, îți duci haina la garderobă. Nu te aștepți că ți-o buzunărește cineva, nu? De ce nu te aștepți că ți-o buzunărește? Pentru că funcționează un sistem. Funcționează regulile societății. Noi am inventat ceva foarte deștept ca specie, acum poate vreo 100 de mii de ani, în perioada în care a plecat homo sapiens din Africa, așa cred eu, n-am nicio dovadă despre asta și nu cred că are cineva, că e cam prea de mult. Am inventat societatea. Niciun alt animal nu știe să coopereze așa cum o facem noi. Dacă te gândești câți oameni au trebuit să coopereze ca să te poți îmbrăca cu ce ești îmbrăcat, ca să poți să bei apa pe care o bei dintr-un pahar, e ceva inimaginabil. Nicio altă specie nu știe să facă asta.
Facem asta cu două instrumente simple. Unul e societatea, regulile, conviețuirea socială. Și al doilea este imaginația - putem să lucrăm pentru entități abstracte. Deci noi avem deja modelul funcțional pentru a face lucrurile astea. Doar că a inventat cineva acum 120 de ani, în 1906, managementul ăsta pe care îl aplicăm acum și de atunci am scos subiectul relațiilor sociale din conducere. Și o să explic în intervenția mea de la conferință cum arată modelul relațiilor sociale, de ce am construit societatea așa și nu în alt fel și o să explic și cum organizațiile actuale sunt făcute contra lui. Pentru că avem acest paradox: conducătorii cer de la oamenii lor niște comportamente care sunt atașate codului moral-social, de tip responsabilitate, dar au sisteme care extrag responsabilitatea.
Deci sistemul e făcut contra regulilor sociale. Și aici apare acest paradox: trăim în două spații mentale foarte diferite. Unul e tranzacțional și unul e social. Aici e problema. Iar acum organizațiile, nu numai că au creat un model organizațional care se opune dimensiunii sociale practic, adică dacă niște valori sociale se manifestă într-o organizație, ele de obicei se manifestă în ciuda sistemului, nu datorită sistemului.
Poți să ne dai un exemplu?
De exemplu, cooperarea presupune ca noi doi împreună să lucrăm liber la ceva. Dar într-o organizație tu ai obiectivele tale și eu ale mele, iar asta e contra cooperării. Îți mai pune cineva și niște bani pe obiectivele alea. Adică dacă îți petreci timp să mă ajuți pe mine, practic tu îți bagi mâna în buzunar. Lucrurile astea pe care în mod natural le facem social unii cu alții pentru că e bine.
Ce înseamnă să fii moral în societate? Înseamnă să faci binele pentru el însuși. Tranzacțional înseamnă că faci ceva pentru că există o tranzacție. Dacă faci, primești, dacă nu faci, primești altceva. Tranzacțiile omoară socialul. Nu poți să trăiești în același timp în ambele spații.
Imaginează-ți că te duci la masă cu socrii de Crăciun și la sfârșit te ridici și o îmbrățișești pe mama soacră, o pupi și zici: Mamă-soacră, ce bine am mâncat, îți mulțumim, uite 200 de lei de la noi să-ți plătim masa. E o rețetă bună să nu mai fii niciodată invitată la masă. Dar dacă te duci la un restaurant la masa de Crăciun și îl chemi pe chef, îi zici: Te pup, chef, a fost foarte bun, iar apoi pleci, cheamă poliția. E aceeași situație, te așezi la masă, cineva a gătit, ți-a dat de mâncat. Într-un caz, se supără dacă îi dai bani, în alt caz, se supără dacă nu îi dai bani. De ce? Pentru că sunt spații mentale complet diferite. Relația cu bucătarul e tranzacțională, relația cu soacra e socială, același gest în două spații mentale diferite, interpretat absolut pe dos.
Cum am putea să păstrăm la muncă mai mult socialul și mai puțin tranzacționalul și să colaborăm mai mult între noi?
Trebuie creat un spațiu pentru asta. Dacă eu și cu tine trebuie să colaborăm pe ceva, felul în care e desenat spațiul în care noi doi muncim trebuie să fie unul care încurajează colaborarea. Ar trebui să nu ai obiective individuale și nici eu să nu am obiective individuale. Sau să am niște obiective individuale, dar care sunt subordonate unui spațiu, unui obiectiv comun. Al meu și al tău. Sau poate al tuturor din echipa asta. Poate suntem zece care facem asta. Trebuie să ne dorim ceva împreună, pentru că dacă nu ne dorim nimic împreună n-avem cum să colaborăm.
După aceea, trebuie să avem niște norme după care colaborăm. Trebuie să înțelegem cum arată binele. Ce înseamnă să lucrăm bine? Trebuie să agreem asta. Și toată organizația trebuie să agreeze, că s-ar putea să aibă ea însăși o definiție despre cum se facă lucrurile bine și aia trebuie să se ducă și în echipa noastră. Cineva trebuie să păzească chestia asta, dar spațiul ăsta moral nu se poate gestiona pe reguli, se poate gestiona cu valori și cu norme morale care sunt o consecință a acelor valori.
Asta ar trebui să facă un lider. Să fie în același timp manager, să creeze tot sistemul și toate pârghiile necesare pentru alocat aceste resurse, planificat, dar la interfața cu realitatea trebuie să creăm și un spațiu de autonomie.
Ca să ai un spațiu de autonomie e mult mai greu decât ce se întâmplă acum. Pentru că asta înseamnă că, în afară de faptul că trebuie să normezi spațiul ca oamenii să poată lucra bine împreună, trebuie să ai oameni competenți, trebuie să ai oameni policalificați, pentru că tu faci altceva decât fac eu, eu trebuie să-ți înțeleg munca ta, tu trebuie s-o înțelegi pe a mea. Să știi ce îmi ceri, să știi ce poți să obții de la mine. Nu poți să fii fiecare în cutiuța lui, cum se întâmplă acum. Și, în general, trebuie să ai un alt fel de alinia. Trebuie să te așezi pe motivații intrinseci. Asta înseamnă că trebuie să pui omul potrivit la locul potrivit.
Într-o organizație dacă folosești numai metodele astea de management clasic, ai creat un sistem care e foarte predictibil. Fiecare om are obiectivele lui, știe ce are de făcut, are niște proceduri de lucru, pe partea cealaltă știi ce iese, cu o singură condiție, să fie totul foarte static. Acum, dacă l-ai făcut așa, toată infrastructura asta de management din spate se încarcă cu foarte multă muncă. În principiu să încarcă cu munca altora, pentru că nu le dă autonomie și le restrânge spațiul de autonomie, trebuie să livreze, să țină tot. Devine la un moment dat un blocaj. La un moment dat zici: Trebuie să le dăm drumul, să nu mai vină la mine tot timpul, să se mai descurce și singuri.
Crezi că în România, social vorbind, e și o tendință de control a managerilor?
Peste tot, nu doar în România. Sunt țări în care e mai puternic fenomenul, sunt țări în care e mai puțin puternic fenomenul. De exemplu, în Statele Unite, de unde a început totul, e foarte puternic. Ideea e că dacă încerci să deschizi acum spațiul, să le dai oamenilor un pic de libertate, să mai gândească și cu capul lor, unu, ei nu mai știu să gândească cu capul lor, că nu au mai făcut asta de mult, iar doi, tu nu știi cum să faci cu cei care gândesc cu capul lor. Știi cum să faci numai cu cei pe care îi împingi tu de la spate.
Ai creat un sistem care merge într-un anumit fel. Lumea s-a adaptat la sistemul ăsta și ce să vezi, acea adaptare a propus exact comportamentul la care te așteptai. Te așteptai că unii nu sunt în stare să descurce singuri, faci un sistem care presupune că nu sunt în stare să se descurce singuri. Ce să vezi? După un an, doi, nu se mai descurcă singuri. Nu înțelegi că ai creat cu mintea ta realitatea.
Una din temele conferinței Learning Tapestry III este dezvoltarea discernământului. Cum crezi că putem lua decizii înțelepte când nu avem toate informațiile de care am avea nevoie?
Nu avem niciodată toate informațiile de care am avea nevoie. Dacă aștepti până ai toate informațiile de care ai nevoie, nu iei niciodată nicio decizie. Cred că cea mai simplă cale este asta simplă, să luăm decizii. Noi suntem foarte buni la a optimiza decizii. De exemplu, orice carte de economie e bazată pe ipoteza actorului rațional. Oamenii sunt actori raționali care optimizează decizii în sensul maximizării utilității proprii. Prin utilitate înțelegând: dacă îți place frumosul, alegi ceva frumos. Acum, întrebarea e: alegi rațional? Și 99% din oameni nu aleg rațional. Din cei care aleg rațional, 99% gândesc prost, fac greșeli. Foarte puține decizii sunt raționale, iar și mai puține din deciziile raționale sunt corecte. Dar indiferent cum iei decizia, dacă scopul tău e de a optimiza decizia ca să-ți maximizezi utilitatea, în timp înveți din greșeli.
Acum suntem într-o vreme nouă. Ce avem de făcut? Luați decizii, încercați, vedeți ce se întâmplă. Învățarea presupune încercare, eroare, feedback. Nu încerci, n-ai ce să înveți. Nu greșești, iei numai decizii care au direcție bună, nu înveți nimic. Trebuie să te arunci în apă, să încerci să înoți și dacă ceva nu merge bine, să îți iei o pauză, să vezi ce s-a întâmplat și să te adaptezi. Dacă te uiți în viața noastră de zi cu zi, luăm decizii grămadă și uneoei iese, alteori, nu.
Problema e că organizațiile s-au creat pentru sistemul ăsta static și atunci acolo oamenii au devenit neputincioși. Există oameni care sunt într-o stare de neputință învățată, pur și simplu. Adică ei nu își dau seama că sunt neputincioși, pentru că pe treaba lor devin foarte buni. Dar sunt neputincioși pentru că dacă le dai să facă ceva doi metri mai la dreapta sau mai la stânga, sunt pierduți.
Conferința vorbește și despre adaptabilitate ca alternativă la obsesia noastră pentru eficiență. De ce crezi că obsesia pentru eficiență poate să devină o capcană pentru organizații?
Tot sistemul ăsta pe care l-am descris are ca zeu eficiența. Eficiența presupune standardizare, presupune o diviziune a muncii pe sarcini cât de înguste se poate ca să le faci foarte bine și foarte eficient. Eficiența cere predictibilitate. Nu poți să fii și adaptabil, și eficient, n-are cum.
Adaptabilitate înseamnă că încerci lucruri. Când încerci lucruri, unele nu-ți ies. Dar e o discuție aici, pentru că în business și în viețile noastre private ar trebui să operăm cu două elemente în același timp: eficiență și eficacitate. Eficiența e proprietatea unui sistem de a funcționa cu minimum de resurse, iar eficacitatea e practicitatea unui sistem da atinge scopurile pentru care e proiectat.
Un sistem eficient poate fi foarte eficient, dar riscă să nu mai devină eficace. De pildă, să zicem că un indicator de eficacitate ar fi profitul. Poți să zici: dacă suntem mai eficienți, avem costuri mai mici și o să avem mai mult profit. Depinde ce tai. Poți să ajungi la un moment dat să tai prea mult. Poți să tai costuri inutile care se pot optimiza și e foarte bine să faci asta.
Dar e clar că între eficiență și eficacitate există undeva un optim. Se contrazic reciproc. Îl faci foarte eficace, foarte elastic, foarte adaptabil, sigur o să aibă niște redundanțe pe undeva. Vrei să fii pregătit pentru orice, tebuie să ai un stoc pentru orice eventualitate. Aia costă bani. Sistemele astea care sunt făcute pentru eficiență sunt foarte fragile.
Vedem ce s-a întâmplat când în canalul de Suez s-a împotmolit o navă două săptămâni. S-a dat peste cap tot lanțul de supply chain global. Pentru că toate astea sunt făcute pentru eficiență și sunt făcute pentru a fi just in time, iar dacă a întârziat camionul o zi, deja e o problemă, a întârziat două săptămâni, e dezastru.
Acum nevoia de eficacitate, deci de adaptabilitate, a fost mică în anii 60-70. Era bine să ai organizații foarte eficiente și un pic adaptabile. Acum e pe dos, trebuie să ai organizații foarte adaptabile și asta înseamnă că sunt mai puțin eficiente. Trebuie să accepți asta.
Ce alte caracteristici au organizațiile care reușesc să prospere într-o perioadă de criză față de cele care se duc în declin?
E o problemă de cultură în general. Există culturi adaptabile și culturi neadaptabile. Culturile neadaptabile sunt făcute pe modele foarte stricte de comandă și control, ele dezîmputernicesc oamenii. Și atunci se mută într-o zonă pasiv-agresivă. Poate să fie eficientă și poate să dea rezultate în niște condiții, dar e foarte adversă la schimbare.
Și atunci adaptabilitatea în momente din astea devine competența cheie a unei organizații. Societățile de pildă sunt foarte adaptabile, pentru că sunt așezate pe modelul ăsta social. Nu îți pune nimeni unde să îți iei apartament, la ce firmă să îți cauți job, unde să-ți faci cumpărăturile. Asta face ca această zarvă liberă a oamenilor să creeze pattern-uri, magazine, business-uri. Asta e o proprietate a sistemelor complexe - emergența.
Sunt câteva reguli simple în societate. Și una, de fapt, e cea mai importantă, asta cu altruismul reciproc Cu câteva reguli, societatea creează toate aceste lucruri.
Ești și decan asociat la Bucharest International School of Management - BISM. Ce crezi că trebuie să învețe viitorii lideri în acest context în care AI-ul ne schimbă felul în care muncim și interacționăm?
Nu e ceva neobișnuit pentru oameni să fie în medii schimbătoare la nivel personal. E neobișnuit pentru organizații, pentru că sunt construite contra schimbării. În viața lor privată , oamenii sunt mult mai adaptați. Se întâmplă ceva, apare șomaj, majoritatea se mișcă, se zbat, se recalifică, se mută din oraș, oamenii se adaptează. Eu cred că liderii trebuie să învețe cum funcționează societatea. Liderii trebuie să învețe să gândească sistemic, să învețe să gândească, să înțeleagă cum funcționează oamenii în libertate. Cum funcționează după reguli știu deja.
A treia ediție a conferinței Learning Tapestry are loc pe 10 iunie la București și reunește specialiști recunoscuți din business, leadership, psihologie, educație și cercetare. Împreună, aceștia explorează viitorul învățării, al muncii și al dezvoltării umane, într-o lume marcată de schimbare accelerată, inteligență artificială și instabilitate globală. Biletele sunt disponibile pe site-ul Learning Tapestry.
