Termen de resurse umane intrat în circulație în România relativ recent, onboarding-ul (primirea în echipă a unui nou angajat) e de fapt la fel de vechi ca ideea de activități economice colaborative. E la mintea cocoșului că un nou colaborator trebuie introdus în mediul firmei, începând cu așteptările și terminând cu locul fizic al biroului. Și totuși, pierderile de angajați sunt cel mai frecvente la începuturile lor. De aceea, onboardingul nu trebuie lăsat la voia întâmplării.
Primii pași
Succesiunea primilor pași într-o companie contemporană e previzibilă. Indiferent de mediul de lucru, un nou angajat va trebui să parcurgă următoarele etape:
1. Resurse umane: Semnarea contractului, eventuale non-disclosure agreement, aspecte care țin de legislația muncii (fișă de post, protecția muncii, sănătate).
2. Crearea conturilor de IT: Adresa de email, conturi în softurile folosite, de la contabilitate la project management sau CRM. Nu trebuie neglijate necesitățile de training: chiar dacă uneori nu pot fi satisfăcute în această etapă, pot fi planificate.
3. Introducerea făcută de șeful de departament. Aici ne vine în minte, desigur, faimosul „tur al firmei”, dar acesta nu e suficient. Explicațiile clare și prietenoase despre obiective și așteptări, program de lucru și dificultățile cele mai frecvente sunt obligatorii.
4. Job description-ul. Puțină birocrație ne scutește de neînțelegeri, mai ales că e vorba de o birocrație de filiație anglo-americană. Spre deosebire de fișa de post, care e termenul legal, generic, pentru o anumită poziție și responsabilitățile ei, job descriptionul este concretizarea acestora într-un caz concret. Ne putem imagina un exemplu simplu, cu doi programatori dintre care unul preferă orele de birou fixe, iar altul, programul flexibil, cu totalizarea aceluiași timp săptămânal de lucru. De multe ori, compania va fi capabilă să țină cont de aceste preferințe.
Concluzia e că un job description realist va fi realizat de companie în colaborare cu angajatul. Atunci când e vorba de specialiști cu experiență, unele companii le lasă de multe ori acestora inițiativa de a schița prima formă.
Doar atât? Nici pe departe
Într-o companie eficientă, toate etapele de mai sus pot fi parcurse într-o zi, cel mult două. Și totuși, diferite studii spun că perioada de acomodare a unui nou angajat durează până la un an, în funcție de complexitatea jobului și, desigur, a companiei. Aproape orice tip de organizație trebuie să își creeze strategiile proprii, ulterioare primilor pași, pentru crearea unui framework eficient în jurul nou-veniților. Câteva idei în acest sens:
• Coaching. Lipsa lui e de neimaginat. Spre deosebire de training, are loc chiar în timpul efectiv al operațiunilor, pe cazuri concrete.
• The Go-To Guy. Desemnarea unui coleg(e) mai experimentat(e), cu abilități de comunicare, în chip de ajutor la nevoie, persoană care poate și trebuie să răspundă întrebărilor.
• Engagement-ul. E un termen care se folosește din ce în ce mai des în loc de „motivație”, în resursele umane, dar, din păcate, de multe la modul găunos. Poate fi atins prin strategii concrete, începând cu cultivarea nepompoasă a valorilor de companie și terminând cu aspectul estetic al spațiului de lucru, perspectivele de dezvoltare personală oferite sau activitățile extra-profesionale, de la fitness la cultură.
• Recompensele. În resursele umane, există nenumărate teorii referitoare la motivația și motivarea celor care lucrează. Niciuna dintre ele însă nu exclude aspectul material al lucrurilor. Un bonus acordat în primele săptămâni de lucru, pe merit, e o surpriză totdeauna plăcută. Dar și recompensele simbolice pot fi eficiente, în lumea contemporană, în care o mare parte dintre noi am crescut cu jocuri de calculator.
• Cadrele informale. Până și comuniștii auziseră de „o bere pentru întărirea colectivului”. Interacțiunea în afara procedurilor și workflow-urilor e benefică. Nu e cazul ca jobul să fie transformat în distracție, dar activitățile conexe, de la sport la petreceri onomastice, adaugă un palier diferit relațiilor umane.
• Comunicarea. E prezentă în absolut toate punctele de mai sus, dar e permanent necesară. Cu toții am avut o primă zi de lucru, sau măcar de școală, undeva și știm foarte bine cât de singuri ne-am simțit în acea zi, chiar și printre cei mai amabili colegi. Cantitatea de atenție de care au nevoie nou-veniții e, din punctul de vedere al celorlalți, nebanală. De ea depind următorii ani de colaborare.
Octavian Pătrașcu este un antreprenor și angel investor cu o carieră de peste 10 ani în piețele de capital, tech, fintech și real estate. A realizat trei exituri de succes, dintre care două pentru branduri globale care activează în piețele financiare și unul, ca investitor minoritar în Vector Watch. Este managing partner al Key Way Group și fondator al TVP Family Office. Comentariile lui pot fi găsite online pe Octavianpatrascu.com
28 noiembrie - Profit Financial.forum
