Managerii care își restructurează compania trebuie să renunțe la mentalitatea de victimă cu care derulează operațiunea și să încerce să-și inspire angajații chiar dacă nu sunt Steve Jobs și nu apar la TV, le transmite oamenilor de afaceri Mark Dorsett, unul dintre cei mai mari experți americani în reorganizări de companii. Și două recomandări: cine intră în afaceri - să vadă greșelile predecesorilor. Iar cine este în business și vrea profit - să identifice domeniul în care nu excelează.
În activitate din 1986, Dorsett este vicepreședinte pentru Global Business & Strategic Partnerships al Prosci, companie fondată în 1994, lider mondial în reorganizări și restructurări de companii.
Redactor: Ce factori trebuie să ia în considerare o companie când vrea să se restructureze?
Mark Dorsett: De obicei se pune accent pe oamenii care vor urma să fie disponibilizați și așa ar trebui să se întâmple. În schimb, nu se acordă suficientă atenție celor care rămân și trec prin niște schimbări precum: se modifică fișa postului, volumul de muncă poate fi mai mare decât de obicei, pot avea un nou manager.
Sfatul meu este să se pună accent în egală măsură pe ambele categorii, pentru că se observă o fluctuație a personalului rămas în companie după restructurare.
Red: Care sunt pericolele într-un astfel de proces și cum pot fi evitate?
M.D.: Organizațiile consideră că doar departamentul de HR este responsabil de procesul de restructurare, iar asta este o mare greșeală. Atât departamentul de resurse umane, echipa managerială și departamentul juridic trebuie să se implice în acest proces, dar am observat în mai multe companii, mai ales din Europa de est, o gândire de genul: „Este problema HR-ului, să o rezolve ei!”.
Realitatea este că toate departamentele, începând de la producție și până la relații cu clienții, trebuie să se implice în egală măsură, pentru că întreaga organizație este afectată, chiar dacă intenționat sau nu. După cum spuneam, nu trebuie să te ocupi doar de aceia care au plecat, ci și de oamenii care au rămas și au nevoie de suport de la echipa managerială.
Red: De ce ar trebui o companie să fie restructurată?
M.D.: M-am gândit la două scenarii diferite, și anume restructurarea privită ca un proces de revoluție, ceva ce urmează să schimbe cu adevărat dinamica organizațională. Motivul pentru care faci acest lucru este că organizația trebuie să treacă printr-o serie de schimbări și adaptări semnificative pentru a supraviețui. De exemplu, lucrezi pe piața de retail și știi că, dacă nu îți modifici modelul de afaceri și, de asemenea, numărul de anagajați, costurile, nu vei supraviețui. În acest caz se numește restructurare.
Există momente când companiile trec printr-o serie de provocări, iar în acest caz restructurarea nu este răspunsul potrivit, ci ar trebui să fie implementate câteva schimbări pe parcurs. Probabil vor fi afectați angajații, poate chiar furnizorii, consumatorii, dar dacă stabilim un termen de un an sau doi și facem câteva modificări mici și serioase, procesul poate fi mai puțin distrugător. Ar trebui să înțelegi care este dinamica pieței pentru a vedea care sunt cele mai bune răspunsuri la un moment dat.
Red: Cât timp durează un proces de restructurare?
M.D.: În America de nord, unde există organizații foarte mari, cu zeci de mii de angajați, cu venituri de miliarde de dolari, restructurarea durează 2-3 ani, din cauza activităților downstream, activități în aval. Dacă vorbim de companiile care acționează într-un mod nebun, acelea își setează singure termene limită de 2, 3 sau 4 luni, iar procesul va fi foarte dureros. Toată lumea va fi speriată, va deveni anxioasă, dar compania va reuși să treacă peste asta foarte repede, va face minimul de schimbare pentru a supraviețui și va reuși.
Deci, procesul ține de la câteva luni până la 2-3 ani, dar depinde de obiective.
Red: Există situații când companiile nu au supraviețuit după un proces de restructurare?
M.D.: Cu siguranță, din anumite motive. Modelul de afaceri nu funcționa, așa că au fost nevoite de să se restructureze de două sau trei ori în decurs de 5-6 ani, dar, cu toate acestea, nu au schimbat în mod fundamental cine sunt ele ca organizație. Și asta contează, astfel poți să te restructurezi o dată sau să o faci de 2-3 ori, în zadar.
O provocare mare când începi un proces de restructurare sunt costurile. Câteva companii au făcut asta și au spus: vom reduce costurile, fie în ceea ce privește angajații, numărul de furnizori cu care lucrăm, facem planuri, ne îmbunătățim activitatea prin tehnologie. Mulți nu înțeleg impactul pe care îl au noile tehnologii, noul proces în ceea ce privește relațiile cu furnizorii și asta va fi un eșec.
Red: Care sunt cele mai eficiente metode pentru ca partenerii să facă față managementului schimbărilor?
M.D.: Cel mai important este să știi care este definiția de succes a clientului, oricare ar fi aceasta: să reducă fluctuația de personal sau vor să se concentreze pe o satisfacție mai mare a consumatorului sau pe servicii financiare. Și-ar putea seta obiective financiare. Totuși, trebuie să înțeleagă că este definiția lor de succes, nu a noastră. Noi putem doar să îi ajutăm să găsească această definiție, să folosim un instrument de management al performanței. Poate că nu obținem cel mai mare punctaj la final, de exemplu nu am redus rata de fluctuație de personal la 10%, dar am setat câteva puncte de plecare și obiective, de exemplu să o reducem până la 20%.
Trebuie să înțelegem cum să păstrăm angajații care au rămas, să ne asigurăm că avem grijă mai mare de ei și să ne gândim cum au fost influențați de lucrurile pe care le-am făcut. Trebuie să spunem că pentru punctul A am realizat un management al schimbării eficient, pentru punctul B la fel și așa ne uităm la îmbunătățirile incrementale pe care le-am făcut, care ar putea fi un mod de a măsura succesul, nu doar la obiectivul final.
Red: Ce metode de lucru ar trebui să folosească orice companie pentru a fi profitabilă?
M.D.: Sunt câteva lucruri despre care se discută oriunde: agilitate, transformare și inovație. Am fost speaker la o conferință, în fața a 400 de persoane, și am întrebat: Câți dintre voi conduceți o companie care se caracterizează prin agilitate? Fiecare persoană a spus: „Eu”. Deloc surpinzător. Apoi am întrebat: De fapt, câți dintre voi a făcut ceva ca organizația sa să devină mai agilă? Și au fost mai puțin de 50%.
Există multe organizații care vorbesc despre transformare, inovație și agilitate, dar nu sunt foarte multe care să facă pași specifici, clari, pentru a obține aceste principii. În cazul agilității, ceea ce am învățat este că întreaga companie trebuie să fie agilă, nu este vorba doar de departamentul de conducere, ci fiecare persoană care se implică în acea organizație, manager, project-manager, conducerea executivă. Există diferite roluri pe care trebuie să le joace, dar toate sunt în egală măsură importante pentru a-ți îndeplini obiectivele. Cu siguranță, să fii agil în această perioadă este cheia succesului.
Red: Este piața de business din România mult diferită de cea din alte țări? Care sunt diferențele și din ce motive credeți că există?
M.D.: Existe diferite caracteristici între piața de business dintr-o țară în proces de dezvoltare și unele țări dezvoltate precum Germania, Marea Britanie, SUA.
Există cu siguranță diferite caracteristici la piețele în țările în curs de dezvoltare, întrucât există oportunități diferite. De exemplu, într-o țară precum România, India, există foarte multe proiecte de infrastructură și aceasta înseamnă un mod diferit de forță de muncă, de management, diferite moduri de guvernare față de țările care au atins un prag de maturizare. Guvernul, mediul industrial și academic joacă roluri diferite și depinde de cine ești tu și de stadiu la care ai ajuns.
Am fost în România de mai multe ori, prima dată acum 8 ani, cred, și am văzut câteva schimbări: sunt mai multe multinaționale - poate este bine, poate nu, dar datorită acestui lucru există mai multe joburi pentru persoane calificate decât înainte. Multe dintre provocările pe care le-am văzut și în India sunt că, în momentul în care crește forța de muncă, apare o incredibilă fluctuație a angajaților. Sunt unii care spun: „Am stat 9 luni, există o nouă ofertă de job mai bună, o voi accepta pentru că îmi oferă mai mulți bani”. Și este o problemă mare din punct de vedere economic, pentru că în interiorul organizațiilor nu se dezvoltă competențele, abilitățile pe care le vor angajații, și lipsește întrebarea: „Fac lucrul bine?”.
Red: Ce sfaturi i-ați da unei persoane care vrea să intre în afaceri ? Dar uneia care este demult în afaceri și vrea să intre pe profit sau să își crească profitul ?
M.D.: Pentru începători, sfatul meu este să învețe și să urmeze exemplele, să învețe ce e mai bun de la alții, să experimenteze, să citească articole, să vadă cum au funcționat unele companii, greșelile pe care le-au făcut. Există mulți oameni care practică coaching individual. Așa că nu te simți ca și cum ai fi singur în asta, fii atent și descoperă care sunt abilitățile tale, poate știi o nouă cale de a dezvolta un produs, poate un nou serviciu destinat afacerii sau consumatorului. Concentrează-te pe asta, dar învață cele mai bune proceduri de la aceia care oferă sprijin în anumite activități.
Pentru a doua categorie există două lucruri: înțelege de ce afacerea ta este sau nu este destinată profitului, în ce domeniul excelezi și unde nu excelezi. Trebuie să înțelegi dacă afacerea ta este relativ stabilă și nu este necesar să crești într-un mod interactiv, ci doar să-ți îmbunătățești sistemele de operare.
Depinde de natura industriei, cât de sigură este afacerea ta.
Red: Procesul de restructurare al unei companii depinde de mentalitatea unui manager?
Cu siguranță. Vei vedea oameni care conduc un proces de restructurare cu o mentalitate de victimă: „nu pot ține sub control, nu pot vinde mai mult consumatorului, costurile pentru furnizori sunt foarte mari, sunt o victimă, mă retrag pentru că nu cred că o voi face să funcționeze”. Sunt foarte multe lucruri pe care nu le putem calcula și nici mediul în care activăm nu o poate face.
Am văzut și oameni care au zis: „da, e greu acum, trebuie să facem câteva schimbări radicale pentru a ajunge la un rezultat pozitiv”. Asta este viziunea. Nu trebuie să fii charismatic, nu trebuie să fii Steve Jobs, să apari la TV și să te recunoască lumea, nu trebuie să fii acel tip de personalitate, dar trebuie să faci ceva să îi inspiri pe ceilalți, să spui: da, este greu, dar știm că dacă totul va fi executat bine, vom reuși până la final. Asta cred că este mentalitatea. Avem două, trei, patru lucruri de făcut aici și aici și poate că nu vom reuși foarte mult, dar vom scăpa de mentalitatea de victimă care are un efect foarte mare.
Red: Ce calități trebuie să aibă un consultant?
Un consultant trebuie să știe ce nevoi are un consumator, să știe să își expună ideile, să dețină abilități de consultanță eficientă. Tu trebuie să îi oferi ceva valoros cumpărătorului tău, trebuie să fii un expert atât pentru tine însuți, cât și pentru echipa ta, să aduci un plus de valoare, fie că este vorba despre lanțul de furnizare, fie despre dezvoltarea oamenilor, fie despre prețul de retail, să aduci ceva valoros clientului tău care va spune: „Da, voi investi banii!”.
Ascultă, ascultă, ascultă înainte să spui ce gândești și asigură-te că înțelegi care este definiția de succes a consumatorului înainte să oferi soluții și opțiuni.
