Acum, acolo, nu se află nimic. E doar un teren în nordul Bucureștiului, în Băneasa. “Doi ani a durat doar să obțin un simplu plan de urbanism” spune Wargha Enayati. Proiectul unui complex de servicii medicale dedicat vârstnicilor este următorul mare pariu al doctorului Enayati. Poate că pariu nu e un cuvânt potrivit, mai ales atunci când vorbim despre servicii de sănătate, vârstnici și o asemenea investiție. Sau poate că este: Wargha lucrează de cinci ani la acest proiect “și nu am săpat încă prima groapă”. A luat în calcul, recunoaște, posibilitatea să nu iasă.
Biroul lui de la Fundația Regina Maria e la doar două minute de mers pe jos de viitorul centru. Într-un colț al încăperii se află o chitară. Cântă la chitară? Da. Pe birou se află prietenul lui din copilărie, o cățel-mascotă al cărei nume l-a uitat, personaj dintr-o reclamă din copilărie. “Îmi amintește de copilăria mea”. Pe pereți sunt fotografii de la diferite evenimente cu membri ai Casei Regale a României. Premii. Fotografii de familie. Un univers în care viața personală și cea de business stau foarte bine împreună. A înființat fundația în 2010, împreună cu soția sa, Mitra. Administrează azi două policlinci sociale și un centru de educație pentru copii fără posibilități.
Nu e prima oară când Wargha încearcă lucruri noi: în 1995 a fondat ceea ce urma să devină Centrul Medical Unirea, apoi rețeaua de servicii de sănătate Regina Maria. 20 de ani mai târziu, a vândut ultimul pachet de acțiuni într-o tranzacție de peste 100 de milioane de euro. Când vorbesc despre el, jurnalișii îi atribuie calitatea de pionier în serviciile private de sănătate: are multe titluri de “prima” sau “primul” în portofoliu. Banca de celule stem, abonamente, maternitate, vânzare către un fond de investiții, policlinici sociale.
Cardiologul Wargha Enayati este oarecum uimit de ceea ce a realizat antreprenorul Wargha Enayati: când a deschis cabinetul de cardiologie din Unirii, planul lui era să facă 2.000 de mărci pe lună. A ieșit puțin diferit.
Wargha s-a născut în Germania și a fost crescut în religia familiei, Baha’i. Vine dintr-o familie de medici, dar și antreprenori, de origine persană: bunicul lui era negustor de lână și mătase în Iran. Tatăl lui a venit în Germania după cel de-al doilea Război, a studiat medicina, apoi a fondat și crescut, împreună cu fratele său, o companie importantă de comerț cu covoare. În România, Wargha a venit în 1983, atras fiind de viața Reginei Maria a României, primul cap încoronat care a adoptat credința Baha’i. Numele rețelei medicale – Regina Maria – nu e deloc întâmplător, evident.
A urmat Medicina la Cluj, fără vreo intenție sau posibilitate de a rămâne în România. În 1990, când a terminat facultatea, condițiile erau deja schimbate: “atunci am spus că aș putea rămâne puțin aici, să văd dacă ar merita să stau pe termen lung”. A meritat, se pare.
În 2007, a vândut un pachet minoritar din acțiunile Centrul Medical Unirea către fondul de investiții 3i. A fost prima operațiune de acest fel din România. Astăzi spune că, dacă ar lua-o de la capăt, n-ar mai vinde. În 2010, o a doua tranzacție a adus în acționariat fondul Advent și a redus pachetul de acțiuni al lui Wargha la 20%. Centrul Medical Unirea a devenit Regina Maria, un nume care, la început, a îngrijorat pe toată lumea pentru legătura clară cu Casa Regală, dar și pentru trimiterea directă la religia Baha’i. Wargha a spus “da” imediat la propunerea de rebranding: “când este vorba despre Regina Maria, îi sunt dator pentru tot ceea ce mi-a adus în viață, pentru faptul că mă aflu în România”.
La fel ca în multe alte situații, când vorbim despre parcursul unui om tindem să vedem lucrurile evidente: companii, realizări, cifre. Dincolo de ele, e un fir roșu mai puțin evident: principii deprinse cu mult timp în urmă, admirația față de o regină cu care împărtășește aceași credință (la o diferență de un secol), o religie care trece dincolo de cărți și discurs, în viața de zi cu zi.
Când credința ta are în centru progresul
Pe pagina lui de Facebook, Wargha Enayati și-a trecut titlul de Health Care Business Innovator (Inovator în Industria de Sănătate). Acum câteva luni, spunea într-un interviu că aceasta este descrierea care I se potrivește cel mai bine. Cumva, a creat serviciile medicale private în România.
În 1995, după ce a deschis micul lui cabinet din Unirea (de unde și Centrul Medical Unirea), a vândut primele abonamente la servicii de sănătate. Erau 3 medici și 10 colaboratori. Văzuse modelul cu doi ani în urmă, în Germania, la Shell. Primii lui abonați au fost oamenii din managementul companiilor multinaționale de atunci: Tetrapak, ABN Amro, Coca Cola. Pe lista lucrurilor noi în piața românească mai sunt prima rețea de clinici private partenere, prima bancă de celule stem și încă altele. După vânzarea din 2010, a fondat Fundația Regina Maria și a început proiecte sociale noi pentru vremea lor, așa cum sunt policlinicile sociale.
Acum, are trei alte mize pentru anii ce vin. Centrul de geriatrie, o investiție de 40 de milioane de euro, făcută cu gândul la un segment de oameni pe care cu toții îl ignorăm (ca și cateogrie socială, dar și ca potențial de business): vârstnicii. “30% din populație e lăsată în afara sericiilor medicale private”, spune.
Apoi, Intermedicas, un hub de servicii de diagnostic și de sănătate, care conectează pacienții cu o rețea locală și globală de medici, clinici și servicii de diagnostic și second opinion. Și o companie de media și conferințe dedicată medicilor.
Îi place să fie pionier. Să stai în fața unei clinici și să vezi cum intră lumea și folosește ceva creat de tine “eu un sentiment foarte fain”. Dar e mai mult de atât: Wargha are progresul și aspirația către următorul nivel scrise în credința cu care a crescut. “O civilizație în progres continuu” este una dintre ideile importante ale religiei Baha’i. La fel, ideea de performanță. Citează o altă învățătură de la întemeietorul religiei lui: “tot ceea ce faci, trebuie să faci la nivel de excelență”. Foarte pragmatic, până la urmă. Da, spune Wargha. Dacă credința ar fi doar pentru biserică, n-ar avea valoare pentru el. “Ori aduce un plus pentru omenire, ori este doar de dragul vorbelor” spune.
Așadar, tu trăiești mereu cu această întebare: Care este următorul nivel?
Da. Mă gândesc mereu, orice proiect fac, ce aduce el în plus pentru lumea în care trăim, pentru societate. De exemplu, celor care au cumpărat rețeaua Regina Maria le este teamă că aș putea face un proiect nou, competitor. Am bani, am conexiunile, am know how. Le-am spus “Măi oameni buni, dar...care ar fi sensul?”. Calea pe care vreau să merg e nouă.
Ambiția este?...
La fel cum am pus bazele medicinii private în România, acum vreau să pun demnitatea vârstnicilor în față. Nu proiectul de geriatrie e important. Vreau să arăt cum trebuie să îi tratăm pe cei în vârstă, pe care acum îi tratăm îngrozitor. Și, oricât de ciudat sună, îmi doresc concurență pe acest segment, oameni care să facă mai bine sau mai ieftin decât mine. Oricum, să se facă un val…
E felul tău de a rezolva o problemă importantă…
Da. Și acum am posibilități și pot să gândsc în direcția asta. În 1995 nu le aveam. Atunci mă gândeam mai mic. Dar, vezi tu, asta e o stare pe care o ai din copilărie sau nu o ai - dorința de îmbunătățire a lumii. De aceea e atât de importantă educația.
Ce mi se pare interesant e că, de câte ori vorbești despre ceea ce ai făcut până acum, pari chiar tu uimit. Nu e puțin ciudat? N-ai planificat nimic din toate astea?
Da, am planificat ceva și după un an sau doi s-a întâmplat. Ok… Poți să vezi un an sau doi în față. Dar dacă te uiți ce era în 1995 și te uiți ce era în 2015, cum s-a transformat totul de la un simplu cabinet… Eu nu mă gândeam să fac altceva decât un cabinet de cardiologie. N-am avut viziunea să… Viziunea s-a tot creat. Și acum, dacă mă întrebi dacă pot să fac o viziune pe cinci ani, nu pot să fac.
Dar proiectul centrului e, totuși, un pariu pe mulți ani…
Dacă te uiți cu atenție… Trei ani a durat numai până am găsit terenul potrivit, doi ani au trecut cu planul de urbanism, deja cinci ani s-au dus și nu am săpat nici măcar o groapă. Cel puțin doi ani durează să construiască. Și toată lumea zice “Da, mișto, ce idee a avut Wargha”. (ridică puțin vocea, parcă pentru a răspunde oricui ar putea spune așa ceva) Dar nimeni nu se gândește că șapte sau opt ani s-a lucrat la chestia asta, plus cei 15 din-nainte, când totul era în capul meu, dar nu ieșeau calculele financiare, și de aceea n-am făcut-o.
E un pariu foarte mare, de 40 de milioane de euro.
Nu sunt singur. Dar, adevărat, e un proiect care se află la limita de a mă sufoca.
Ai luat vreodată în calcul posibilitatea ca acest proiect să nu iasă?
Da.
Și?
(râde) Păi am luat-o în calcul și, precum vezi, continuăm. Sunt momente în care devii disperat… Dacă doi ani a durat numai până am luat o autorizație simplă…
Poți să dormi noaptea, cu o miză atât de mare?
Da, atâta timp cât cred că este un lucru de care avem nevoie. Dacă eu cred că e un lucru bun pentru oameni, atunci îl fac. Puteam să investesc banii din vânzarea Regina Maria în câteva clădiri și stăteam liniștit. Am fost liniștit și împăcat cu vânzarea când am știut că urmează să fac un proiect care aduce ceva bun pentru societate.
Te duci până la firul ierbii, ca să înțelegi
Să lucrezi cu un lider ca Wargha Enayati nu e neapărat un lucru simplu. Credințele legate de oameni și de valoarea intrinsecă a fiecăruia dintre ei se traduc în obiceiuri și decizii care, recunoaște, enervează multă lume. Cum ar fi să invite la ședințe oameni care, aparent, n-au nicio legătură, “chiar și pe femeia de serviciu”. Este, explică, un alt principiu al religiei lui, care pune mare preț pe consultare. Sau obiceiul de a se răzgândi. Sau de a nu lua decizii pe cât de repede și-ar dori echipa din jurul lui. Pe de altă parte, cei care au avut ocazia de a sta la o masă pentru a negocia cu fondatorul rețelei Regina Maria știu că nu e înțelept să presupună că principiile umaniste după care își conduce companiile înseamnă că e un negociator cu care te descurci ușor.
Înțeleg că nu e foarte comod pentru cineva să facă parte din echipa ta? Apropos de acest obicei de a te consulta cu toată lumea?
Este un lucru care enerva mulți oameni, și care încă îi enervează: de ce facem ședințe cu așa de mulți oameni și nu ne limităm la management? De ce inviți chiar și pe femeia de servciui? Faci asta ca să nu ajungem la niște concluzii? Vrei să te consulți cu toată lumea, ca până la urmă să îți impui tu părerea, cu autoritatea ta… De ce la fiecare două minute îți schimbi părerea și vii cu altă idee? Subminezi hotărârea pe care am luat-o înainte. De ce să întrebi fiecare angajat și nu te mulțumești cu ceea ce îți spun managerii tăi?
Astea sunt întrebări pe care ți le pun oamenii din companiile tale?
Da, da, da. Am avut de luptat cu asta.
Care e motivul pentru care te consulți cu atât de mulți oameni? De ce să ceri părerea femeii de serviciu?
Mă duc la ea și o întreb “Tu cum vezi? Care e relația între asistente și pacienți? Ce părere ai despre unulși altul?” Sigur că trebuie să fiu foarte atent să nu subminez autoritatea nimănui. Dar trebuie să te duci până la firul ierbii, ca să înțelegi sistemul. Iar asta vine, din nou, din releigia Baha’I, unde unul dintre principii e consultarea. Noi nu avem preoți, totul se bazează pe consultare.
Suntem, în general fooooarte înapoiați la a include oamenii în decizii și a ne consulta. Eu de 25-30 de ani lucrez să înțeleg. Idei precum cea că, atunci când ai o părere, o pui în mijlocul mesei și te detașezi de ea. Iar cine are ceva de zis, nu zice “nu sunt de acord cu Wargha”. Apoi, dacă o majoritate ia o hotărâre, minoritate nu numai că o acceptă, dar o și promovează. Sau ideea că e mai important să luăm o decizie greșită, dar în unitate, decât o hotărăre corectă, dar în dezbinare.
Deci e adevărat că ți se întâmplă să te razgândești?
(fără nicio urmă de ezitare) Da.
Chiar și atunci când toată lumea crede că e o hotărâre luată, că am depășit momentul dezbaterii și ar trebui să mergem mai departe?
Dar asta înseamnă să fim flexibili, inovativi, detașați. Ne arată că dacă am greșit, ne asumăm că am greșit și o luăm de la capăt. Îmi asum că, da, am făcut o prostie.
Oamenii care lucrează cu tine spun că e destul de normal să-i suni la ora 6,30, într-o sâmbătă dimineața, pentru că tocmai ți-a venit o idee…
(râde și încuviințează din cap) Tot timpul fac asta. Poate că pare neorganizat. Dar treaba unui antreprenor… Haide să îți dau un exemplu. Eu am două exemple în viața mea, dincolo de tatăl meu. Unul dintre ei este Kersten Pucks, unul dintre partenerii de la McKinsey. Un tip extrem de inteligent. Rolul lui, ca și consultant, este să vadă the big picture (tabloul de ansamblu) Să ajungi la big picture e un proces care pare foarte dezorganizat. Există oameni ca el, care vin cu o viziune despre lucruri și apoi o dau altcuiva să se ocupe de ea. Nu înseamnă că tu nu știi să o duci mai departe, dar e păcat de timpul tău să te duci în chestia asta operațională.
Ideea e așa: creează haosul și apoi ai oameni buni care pun ordine în el. E important să faci acest haos.
Adică să arunci totul cu fundul în sus, înainte de a te apuca să faci ordine?
Da. Pentru lucrurile mari. Și să te întrebi mereu dacă e bine sau nu e bine. La un moment dat, schimbi complet strategia. Și îți trebuie curaj ca să faci asta.
E complicat să te aibă oamenii ca partener de negociere?
Da, aș spune că negociez bine, dar corect. Dacă vine cineva să-mi vândă un ecograf de 80.000 de euro, eu știu foarte bine marjele și ajung cu el la 30.000. Lumea se miră, “Cum faci asta?” Metodele sunt multe, dar principalul este să nu minți niciodată.
Vânzarea din 2015 a rețelei Regina Maria către Mid Europa Partners a fost o tranzacție de peste 100 de milioane de euro. Înțeleg că ai avut un rol important apropos de prețul final, deși nu mai dețineai decât 20% din companie?
Eu am fost cel care a crescut prețul în ultima rundă, cu 10%.
Cum?
Pur și simplu m-am dus și am spus “cu prețul ăsta nu sunt de acord, prețul trebuie să fie ăla”.
Asta e tot?
Da. Dar, sigur, în spate e un proces de luni de zile de negociere, cu mulți posibili cumpărători interesați. Fără să mint, le spuneam tuturor adevărul despre ce ne oferea un cumpărător și îi întrebam dacă merg peste această sumă.
O licitație?
Ca o licitație, doar că o făceam telefonic.
Există o regulă pe care o aplici?
O regulă ar fi “don’t rip me off”. Nu încerca să storci atât de mult cealaltă parte încât să îi ameninți existența. Trebuie să fie win-win. Toate părțile trebuie să câștige.
Totul pleacă de la oameni
Dacă n-ai un lider bun, ai nevoie de trei oameni care să facă treaba unui singur, crede Wargha Enayati. Ideea lui, că organizațiile și liderii trebuie să țină un echilibru între pragmatismul și structura necesare în business și ceea ce definește ca fiind sufletul unei afaceri, vine din credința în care a fost crescut. Există argumente foarte raționale pentru care grija față de oameni și sinceritatea sunt priorități: “suspiciunea e o boală” care înghite 20% din bugetele companiilor mari. Wargha își asumă că principiile lui pot părea ciudate chiar pentru oamenii cu care lucrează. Motiv pentru care mai adaugă un lucru la lista de lucruri indispensabile în business: curaj.
Eram în plină criză financiară când, într-un discurs, ai spus unei săli pline de șefi de companii să fie în slujba oamenilor și să conducă cu dragoste față de semeni. Afacerile se prăbușeau, toată lumea era disperată să taie costuri și să supraviețuiască. Mesajul tău părea un nonsens. Le-ai răspuns că rezultatele tale financiare sunt mai bune, chiar în plină criză. Îți amintești?
Hmmm… (se gândește, apoi continuă cu hotărâre) Chiar și azi, toate fostele sau actualele mele afaceri unde partea umană este dezvoltată, merg mai bine. Unde sunt oameni cu experiență de relaționare, cu empatie, cu iubire față ceilalți – deși poate părea uneori simplist sau mai puțin structurat la prima vedere – rezultatele sunt cele mai bune. De departe și constant.
Practic vorbind, cum explici altcuiva această legătură?
Cum ai putea crede că poți să scoți partea umană și să te bazezi doar pe partea materială și să ai pretenția la rezultate bune pe termen lung? Dacă așa vedem oamenii, ca pe o grămadă de procese chimice, sinapse și hormoni, nu suntem decât roboți. O întâmplare a naturii, cum spunea Feuerbach (Ludwig Feuerbach, filozof liberal german al secolului 19). În acest caz, am trăi precum oile, una lângă alta, fără să vedem vreun sens al vieții, până vine Paștele și ne taie cineva capul…
Sau vine vreo criză…
La Regina Maria am lucrat cu fonduri mari de investiții. Am avut trei tranzacții de vânzare. Toți erau oameni foarte drăguți, care învârteau miliarde, care te tratau cu dragoste. Cât timp rezultatele mergeau cum voiau ei. Cum mergea puțin în jos, cum deveneau neiertători, lacomi și nedrepți. Din păcate, totul este doar de fațadă. Încerc să mă lupt cu atitudinea asta în lumea de business, unde toți par foarte civilizați, dar doar atunci când lucrurile merg bine.
Cum traduci, totuși, într-o organizație acest posibil mariaj profitabil între atenția față de oameni și regulile de business?
Cred că am încercat să le întipăresc oamenilor un fel de a gândi care e bazat pe sinceritate. Obișnuiesc să discut cu oamenii și să le spun “Dacă voi, la recepție, de exemplu, ați învățat că trebuie să stați în picioare și să zâmbiți când vine un pacient, să-l conduceți în cabinet și să va comportați perfect la job, e foarte bine. Dar dacă după ce plecați de aici sunteți la fel ca restul oamenilor și vă comportați cu nepăsare, înseamnă că v-ați comportat bine doar pentru bani.” Nu putem construi nimic sustenabil în felul ăsta. (râde) E ok, dacă vrei să zâmbești pentru bani, fă-o, e în regulă. Dar să știi măcar că nu ești sincer.
Deci nu ai vorbi neapărat despre reguli, ci despre valori? Ce altceva mi-ai spune să aduc la mine în business?
Curaj. (o mică pauză) Ai idee cât de greu a fost, într-o instituție pe care chiar eu am creat-o, pe care am crescut-o timp de 20 de ani, unde sunt fondator, respectat, recunoscut profesional și așa mai departe… Ai idee cam cum a arătat să încerc să aduc valorile astea? Intram dimineața în birou, un open-space cu 100 de oameni, și ziceam “Vă iubesc”. Și toți ziceau “Ăsta ne crede proști. Zice asta ca să ne țină aproape, să nu plecăm...” Și, totuși, a trebuit să merg mai departe, să-mi asum că eu în asta cred, indiferent ce gândesc ei.
E greu să aduci un astfel de discurs în organizații. Unde toată lumea e concentrată doar pe bugete sau pe a respecta niște proceduri. De unde știi că toate astea au un rezultat măsurabil pentru business?
Îți dau un exemplu. L-am avut invitat la UManager pe șeful de la Groupama. A vorbit despre etică în afaceri. Așa de fain a vorbit, că toți am fost impresionați. Și l-am întrebat dacă la el în echipă vorbește la fel oamenilor. Nu. Cred că mi-a spus că nu are curajul. De ce este tabu să vorbim despre valori și despre a schimba ceva în domeniul acesta? Ești luat de fraier, naiv sau nesincer, bănuit că ai alte interese.
Bun… Suspiciunea e o boală. Lipsa de sinceritate, transparență și încredere costă. Am calculat la un moment dat că 20% din cheltuieli în companiile mari sunt generate de suspiciunea față de angajați.
Sisteme de supraveghere?
Da. Sisteme care controlează oamenii. Mai mulți șefi care supraveghează oamenii și se supraveghează unii pe alții.
Vrei să spui că voi n-ați avut sisteme de acest tip?
Ba da… Dar, ca să dau un exemplu, la noi a apărut un departament de resurse umane abia după 15 ani, la câțiva ani după ce am adus primul fond de investiții. Fiecare departament făcea propriile angajări, exista o libertate mult mai mare.
Nu vreau să spun că există o rețetă, că e mai bine într-un fel sau altul. Marea artă este să găsești combinația între cele două, să organizezi structurat firma, dar să-ți păstrezi sufletul, inima.
Cum creezi această armonie?
Ea depinde de lider. Uită-te la ce companie vrei tu și analizează de ce unele sunt mai bune decât altele. Când tu, ca angajat, te uiți spre vârf și știi că ai acolo un lider, pe cineva pentru care merită să lupți și pe care merită să-l urmezi, capacitatea ta de muncă e de trei ori mai mare. Când nu ai, e nevoie de trei oameni să facă muncă unuia singur.
Decizii pe care le luăm din frică
În 2007, Wargha Enayati a vândut o parte din Centrul Medical Unirea către un fond de investiții. Trei ani mai târziu, a fost parte dintr-o a doua tranzacție, în urma căreia a păstrat doar 20% din business. Întreaga rețea a primit un nume nou – Regina Maria - și un acționar cum, poate, mulți antreprenori visează, fondul Advent. În 2015, întreaga rețea a fost vândută către un alt fond, într-o tranzacție despre care presa vremii a spus că este cea mai mare din industria locală de servicii medicale: Mid Europa Partners a plătit atunci peste 100 de milioane de euro. Business Magazin scria, la un moment dat, că Wargha a fost arhitectul acestei tranzacții, admirată de toată lumea. Dincolo de asta, dincolo de succesul financiar, a fost, pentru el, “un proces dureros”.
Cum ai reușit să păstrezi un oarecare echilibru între ambițiile de business și valorile tale după vânzare?
Greu. După a doua vânzare, în 2010. Primul an totul a fost bine, până când nu a mai fost. Nici nu pot spune dacă a fost o decizie bună sau nu, știu doar că am avut câțiva ani foarte dificili în viața mea cu Advent. Pe lumea asta, sunt fonduri și fonduri de investiții. Deși eram perfect aliniați pe partea de business, în tot ce înseamnă sufletul organizației nu aveam deloc o viziune comună.
Și?
Și foloseam în continuare toată influența mea, oriunde puteam. Normal că enervam în stânga și-n dreapta… (zâmbește) Și asta e o artă… Să lucrezi ca minoritar, să încerci să-ți păstrezi principiile, dar fii totuși corect cu acționarul majoritar, să trăiești cu toate suspiciunile lor.
Vorbești despre cât de multă presiune ai simțit la prima tranzacție, în 2007. Câți posibili cumpărători îți stăteau la ușă și cum nu știai ce decizie să iei. L-ai sunat atunci pe tatăl tău. Ce i-ai spus?
(se gândește) Cred că partea financiară era importantă. Dar mai mult m-am frământat legat de hotărârea în sine de a vinde. Pentru că știam că acea decizie e, cumva, sfârșitul, că la un moment dat va trebui să ies din companie cu totul. Într-o zi, cineva va dori să aibă totul. A fost foarte complicat. Dintr-o dată, însemna să am parteneri, eu care fusesem un “one man show”. În plus, familia noasră a fost mereu reticentă la ideea de a avea asociați. Nimeni înaintea mea nu mai făcuse așa ceva.
Ce i-ai spune azi lui Wargha din acel moment?
(hotărât) Să nu vinzi!
Atât?
Da. Asta încerc să spun oricărui antreprenor. Dacă afacerea ta e doar ca să faci profit și nu te leagă nimic de ea, dacă ești acel tip de antreprenor care face firme și le vinde, ok, vinde. Dar eu, ca tip de om, nu sunt așa. Eu mă atașez de oameni. Sunt mai nostalgic… Mă leg de un concept…
Prespupun că a fost un proces dureros… Această lungă despărțire, de opt ani, cu gândul că, de fapt, nu trebuia să vinzi.
Da. Da, da. Așa este. (mai detașat) Acum, dacă întrebi pe cineva din afară, o să-ți spună că sunt cel mai tare din parcare. Am vândut la momentul potrivit, am lasat o companie pe picioarele ei... Dar la mine... Pentru un antreprenor... Haide să îți spun așa, practic. (se oprește, trage o foaie de hârtie și scrie în timp ce explică)
Ce ai nevoie, de fapt? Ai nevoie de bani? Ai nevoie de know-how? Ai nevoie de recunoaștere că “uite, am reușit, cineva a cumpărat”, ai nevoie de cineva care să acopere riscurile?
Acuma… (începe să bifeze în dreptul motivelor)
Bani poți să iei de la bancă. Dacă merge afacerea, banca îți dă bani. Know-how pot să cumpăr. Iei oameni super-tari, dar nu-ți vinzi acțiunile.
Riscul? (apăsat) Asta este o frică pe care o avem, ca antreprenori. Tebuie să te lupți împotriva acestei frici. Și singurul lucru care, într-adevăr, îți dă satisfacție e recunoașterea. Eram la început, deci recunoașterea a fost importantă.
Deci de aceea ai vândut?
Recunoaștere și frica. În fiecare afacere există acest element de risc. În afacerea mea, un risc de bază era legat de asigurările de sănătate, care erau în concurență cu abonamentele, iar abonamentele nu aveau un statut legal clar. Abia acum, în 2017, am reușit să câștig acestă luptă, să aibă un statut clar.
CE VEDE MEDICUL. Când un pacient întră la mine, pot să-i spun ce fel de om e. Vezi imediat dacă are probleme cu familia, dacă are probleme de sens în viață, sau dacă e depresiv. Uneori îi spun, alteori nu, pentru că l-ar putea speria.
CEL MAI BUN SFAT. Eu trăiesc numai prin sfaturi. Uneori, mă gândesc dacă eu am idei personale sau dacă toate sunt luate de la alții.
GREȘEALA DIN CARE AM ÎNVĂȚAT. Nu știu. Dar sunt greșeli pe care nu am apucat să le fac. În sensul în care vreau neapărat un spațiu pentru o clinică, și lupt pentru el și nu înțeleg de ce nu-l obțin. Sau vreau să colaborez cu cineva și nu reușesc. Și apoi văd că ceva se întâmplă cu locul sau compania respectiv și zic “ce bine că nu a ieșit”.
CU CE NU SUNT DE ACORD. Ce mă enervează este abordarea pur financiară. Mi se pare primitiv să te gândești doar cât de mufti bani poți face și cât de repede, fără să te gândești la impactul social.
ÎNCEPUTURI. Să fii antreprenor, în primii 2-3 ani, e mai greu decât să conduci 3.000 de oameni.
NOROC. Despre mine se spune că am avut foarte mult noroc. Eu nu cred că există noroc. Nu e nimic întâmplător.
