Biroul lui Florin Talpeș nu are are mai mult de 15 metri pătrați. În mijloc este o masă rotundă mică, la care își primește vizitatorii. Deasupra este o “instalație”: vreo zece becuri ce au drept abajur pălărioare tradiționale românești. Lângă ferestre, o bibliotecă minimalistă: rafturi prinse cu un cablu subțire care coboară din tavan. Ceramica românească și obiectele tradiționale stau perfect confortabil alături de cărți cu titluri precum “Exponential Organization” sau “Fatal System Error”. O foarte bună ilustrare – poate involuntară, totuși – a ceea ce este astăzi Bitdefender, compania pe care a fondat-o împreună cu soția sa, Mariuca, și pe care o conduce: o organizație globală de tehnologie de securitate, cu rădăcini bine ancorate în teritoriul românesc.
Poți vorbi despre multe lucruri cu Florin Talpeș. De la sistemul românesc de educație – de care este foarte apropiat -, la cum rămâi în avangarda unei piețe globale brutal de competitive, până la greșeli și rolul lor major într-o companie. Până la urmă, chiar Bitdefender e rezultatul unei erori: cu mai bine de 20 de ani în urmă, au livrat fără să vrea clienților softuri pe dischete purtătoare de viruși. Da, era încă vremea dischetelor, la începutul anilor ’90. Au scris primele linii de program antivirus ca să rezolve această problemă, nu ca să creeze vreo companie globală de tehnologie, cum este astăzi Bitdefender.
E complicat să definești Bitdefender în modul clasic, prin cifre de afaceri, profituri sau alte măsuri asemănătoare, pentru că Florin Talpeș nu prea vorbește despre ele. “500 de milioane de oameni folosesc ceva făcut în România” spunea în schimb, în 2014, o campanie de advertising. Tehnologia de protecție a datelor produsă de Bitdefender funcționează pe computerele de pe trei continente, din Vatican, până în Groenlanda sau chiar insula Vanuatu. Protejează, spunea Florin anul trecut la o conferință, sistemele Space X, compania spațială fondată de Elon Musk. Da, aceea care revoluționează transportul în spațiu. Și centrale nucleare, așa cum am aflat când l-am intervievat pentru cartea “Cei care schimbă jocul”.
Anul trecut a lansat Bitdefender Box, o “cutiuță” destinată să apere de atacuri informatice sistemele inteligente din case. Încă singura de felul ei din lume. Pariul cel mai recent are un nume mult mai sofisticat: Hypervisor Introspection. Miza e uriașă pentru viitorul protecției datelor, dar lui Florin Talpeș îi place să pună lucrurile complicate în cuvinte simple: “Cloud-ul a devenit un fel de creier digital al economiei. Toate companiile încep să aibă un astfel de creier digital, iar noi protejăm aceste creiere”.
“În lumea de azi, dacă stai locului nu rămâi prea mult timp în poziția întâi sau în poziția pe care o aveai. Deci trebuie să fii neliniștit. În sensul bun.”
Oricât de globale ar fi tehnologiile, rădăcinile Bitdefender sunt bine ancorate în țară: cartierul său general se află aici, într-o clădire de birouri fără pretenții de pe Delea Veche, aproape de centrul Bucureștiului. Și toate tehnologiile se nasc în cele patru centre de cercetare din România, la Iași, Cluj, București și Timișoara.
Aceasta este o conversație despre inovație, cum se naște ea și care este cultura internă a unei organizații care stă în avangarda tehnologiei globale.
Am întâlnit foarte des oameni șefi de organizații, care vorbesc despre cât e de importantă inovația pentru ei. Dacă ne uităm la rezultate, vedem cât de rar se petrece, în realitate. Cum creezi, până la urmă, lucruri noi?
În primul rând, nu cred că vei vedea vreun antreprenor sau pe cineva care să schimbe de dragul schimbării. Trebuie să fie un beneficiu clar pentru business. Noi toți vorbim despre inovare, dar după părerea mea nu despre asta este vorba. E vorba despre capacitatea de a învăța. Întâlnești grămezi de situații, probleme noi, și trebuie să te gândești la soluții, la cum rezolvi. Într-o organizație găsești tot felul de lucruri care pot fi îmbunătățite semnificativ. Când te întrebi “dar de ce s-a întâmplat lucrul acesta?” aici se află sâmburele inovării, în soluții la problemele pe care nu le văzuseși până atunci. Iar soluțiile devin din ce în ce mai bune, pe măsură ce le aprofundezi. Ei bine, cine e obișnuit să facă lucrul acesta, e un bun candidat pentru inovare. Și când spun “înveți” nu mă gândesc în niciun caz la a citi. Când înveți, vii cu idei complet noi.
CITEȘTE ȘI Dan Isai, antreprenorul care a contrazis tot ce știam despre salate Inovația este legată, deci, de rezolvarea de probleme. Dar sunt foarte multe feluri de a rezolva o problemă. Unul dintre ele este că antreprenorul trebuie să aibă un răspuns. Sau șeful…
Am avut recent un incident și una dintre discuțiile cu colegii mei a fost așa: dacă atunci când avem o problemă noi învățăm pentru că ne-a întrebat Talpeș ce e cu problema aceea, putem să închidem mâine organizația. Nu așa funcționează.
Un alt comportament pe care îl întâlnim foarte des, când e vorba despre ce nu merge sau probleme: “așa stau lucrurile”. Oamenii se adaptează la ce nu merge.
Îți dau un exemplu: una dintre liniile noastre de business nu merge așa cum ne-am fi așteptat. Avem două feluri posibile de a ne uita la asta. Primul “Aoleu, ce grav!”. Al doilea: în general, când un lucru merge bine, înțelegi mai puțin ce e cu business-ul. Abia când începe să nu mai meargă începi să faci analize peste analize ca să înțelegi, să vezi cauza, să rezolvi. Pe de o parte, normal că nu ești bucuros; dar pe de altă parte ești, pentru că știi că va fi mai clar în viitor, ajungi să-ți înțelegi mai bine business-ul. Când lucrurile merg bine, adesea habar nu ai care e cu adevărat cauza pentru care funcționează. Și, când deraiază, începi să vezi lucruri care erau acolo de mult. Dar cum să le vezi dacă totul mergea?
Dan Șucu, fondatorul Mobexpert, mi-a spus la un moment dat că cele mai mari prostii le-a făcut când a avut mai mulți bani decât avea nevoie.
Mi se pare normal…
“Când începi să cauți soluții și adâncești, acolo apare inovarea. Găsești lucruri la care alții nu s-au gândit.”
Cum procedați voi pentru a vă asigura că aveți un sistem de detectat și rezolvat probleme, sistem care nu depinde de fondator?
Cred că prima chestie e o cultură în care ai autoritate și responsabilitate. Ai libertatea de a lua decizii și ești responsabil pentru ce se întâmplă. Nicio echipă nu se simte bine când nu are rezultate. Ai o problemă cu ceilalți colegi care zic “ne blochezi, treaba nu merge bine din cauza ta”. În mod normal, o întreagă organizație îți dă semnale că ceva nu e în regulă. Și începi să te miști.
Ceea ce facem noi în organizație este alinierea pe anumite obiective. Orice organizație care crește începe să arate ca o matrice, cu orizontale și verticale. E ca și cum ai pune gaz pe foc ca deresponsabilizarea să crească.
Adică pe măsură ce pui o structură de tipul ăsta, scade responsabilitatea?
Începe să scadă. Nu mai ești tu responsabil de ceva, încep să fie vreo zece. Când sunt zece, e mereu din cauza altcuiva. “Din cauza ta nu a mers...”. “Ba nu, din cauza lui x...”. Ce încercăm noi acum este să avem obiective comune. Dacă tu lucrezi la o bucățică și eu lucrez la o bucațică, obiectivul tău nu e bucățica aia, ci obiectivul nostru. În felul ăsta nu mai spui “problema e la tine”. Mă interesează foarte tare, pentru că nu ne atingem obiectivul, noi împreună. Asta e alinirea pe responsabilitate.
(accentuează, ca un profesor care vrea să se asigure că elevul a înțeles lecția) Încă o dată: când apare matricea, începe să apară - și e normal – responsabilitatea pe bucățele. Dar obiectivul trebuie să fie comun. Asta e numărul unu.
Numărul doi: încă o dată, e vorba despre provocare. Dacă vine cineva la mine și îmi spune mie că am greșit, că am gândit prost, n-o să-l concediez… (zâmbește, semn că urmează o poantă) Depinde cum o spune… Dar, de cele mai multe ori, au dreptate. Și atunci chiar ești mulțumit că cineva îți spune “gândești greșit”. Când intervin într-o discuție, se poate întâmpla ca, mai frumos sau mai puțin frumos, să constat că iese altceva decât gândeam eu. Dar sigur iese mai bine. OK? Deci e chestia asta cu provocarea… Pe care o avem. Dacă cineva spune ceva nu spunem “Aaaaa, ăsta are statuie, fermoar la gură, nu ne putem atinge de părerea lui”. Nu. Eu nu sunt o statuie. La noi, spunem dacă gândim altfel.
Al treilea: cred că e cultura de a ajunge mai departe. Englezii zic “restless”. Nu ne mulțumim că am ajuns undeva. Ne place că am ajuns, evident. E ca un fel de benzină de care avem nevoie pentru a merge mai departe.
În lumea de azi, dacă stai locului nu rămâi prea mult timp în poziția întâi sau în poziția pe care o aveai. Deci trebuie să fii neliniștit. În sensul bun.
CITEȘTE ȘI Radu Octavian: Când clădești un grup de 300 de milioane de euro și îl pierzi aproape complet UN VAL MIC CARE DEVINE MARE
În tehnologie, inovația nu poate fi altfel decât globală, pentru a fi relevantă și cu adevărat inovatoare. Florin Talpeș a avut ambiția de a construi și păstra în România “inima” companiei - management, cercetare – chiar dacă principala piață e cea americană. Acolo se întâmplă cea mai mare parte din afacerea Bitdefender, acolo apar tehnologiile noi și se schimbă prima oară obiceiurile și nevoile care generează un val nou în piață. O întrebare importantă e cum rămâni conectat cu o realitate globală? “Suntem în piață de ani de zile, concurăm de ani de zile cu ceilalți, ne uităm la soluțiile, la tehnologiile lor. Ai noștri produc cercetări, merg la conferințe. Unii dintre ei sunt niște guru pe plan internațional”. Dar altă întrebare e cum detectezi acest nou val, cum procesezi ceea ce se întâmplă în piață și cum știi pe care viitoare idee să pariezi.
“Știința și matematica sunt baza pentru capacitatea de a inova mai târziu. E posibil, dacă faci ce trebuie în educație, să ai o nație de antreprenori.”
Ai această teorie a următorului val. Ea spune că există mereu nevoi nesatisfăcute în piață, că important este să o identifici pe cea care are potențial să crească, să te sui pe val și mergi cu el.
Valul mic care devine mare…
Pentru că te va duce departe. Cum stai conectat și cum găsești valul? Am întâlnit mulți oameni care vorbesc despre cât de bine înțeleg piața și clienții, dar când te uiți cu atenție, se duc în aceeași zonă în care competiția e cruntă.
S-ar putea să nu aibă starea necesară pentru a identifica ce este cu adevărat valoros. După părerea mea….. Eu am fost un om care a fost crescut…. Am fost unul dintre primii noștri oameni de vânzare. Mie îmi place să stau de vorbă și, în general, îmi place să ascult clientul. Când începe să vorbească și începi să îi pui întrebări, vai de capul meu câte poți să afli despre problemele pe care le are, despre nevoile pe care le are. E ca o mină de aur. Dacă ai mintea structurată ca să faci lucrul ăsta. Apoi începi să sesizezi: “Stai puțin, dar asta e o problemă care merită rezolvată. Dar parcă el lucrează cu vreo doi pe subiectul ăsta. Oare de ce nu o rezolvă? Oare ce trebuie făcut?” În timp, te antrenezi să vezi asta și să fii altfel. Și nici nu e nevoie să fii foarte altfel. Dacă problema nu e doar a lui, dar mai sunt și alții, și e o problemă semnificativă pe care alții nu sunt în stare să o rezolve, s-ar putea să fie pentru mine un motiv bun să sap puțin acolo.
Deci soluția e să te duci să vorbești cu clientul?
Apple nu putea să vorbească la început cu clientul, să zică “voi vreți iPhone?”. N-ar fi ajuns nicăieri. Deci când e vorba de piețe complet noi… Fii atentă! Niciodată nu vorbești despre soluții. Mereu vorbești despre ce probleme ai. (accentuează) Pro-ble-me. Te uiți la problema aia pe toate fețele ca să ajungi la niște soluții la care alții nu s-au gândit și care aduc foarte mare valoare clientului. Și Apple a plecat de la o problemă. Treaba e cum vezi că ar putea fi rezolvată. Aici nu există rețetă. E adevărat, că e ca la startup-uri: nouă nu, unul da. Nouă nu reușesc nu pentru că soluția e proastă. Nu uita… Ca o organizație să reușească nu e vorba doar de tehnologie. E despre execuție, poate nu aloci finanțarea cum trebuie, nu-ți faci programul de marketing cum trebuie. Sunt multe lucruri care te pot duce la eșec. Nouă din zece nu reușesc.
“Noi toți vorbim despre inovare, dar după părerea mea nu despre asta este vorba. E vorba despre capacitatea de a învăța.”
E la fel pentru voi?
La fel se întâmplă într-o organizație ca a noastră. Fiind o organizație mare, sunt mai multe idei. Șansa ca unele să reușească e mai bună. Și tu ca organizație trebuie să ai mereu aceast focus: ce problemă a clientului rezolv? Aduce soluția valoare mai mare clientului? De asta a apărut în zona de dezvoltare de produse ideea de “agile development”. Se știe că nu poți defini de la bun început ceea ce va fi. Și atunci există o metodologie întreagă care îți arată cum să fii agil și să înțelegi rapid: mergi cu ceva în piață, iei feedback, te adaptezi rapid. Și ai plecat de aici (arată un punct în spațiu) și ai ajuns aici (arată un punct în cu totul altă direcție) dar asta e ceea ce aduce valoare clientului.
Deci inovația e, până la urmă, un produs al acestei căutări…
Atentie! Eu nu am în cap ideea de a inova. Nu așa pleci la drum. Eu am în cap o problemă care are nevoie de rezolvare. Poate fi o problemă tehnică sau o nevoie. De exemplu, cum fac ca un atacator să nu mă poată da la o parte, ca solutie de securitate în tehnologie? Când începi să cauți soluții și adâncești, acolo apare inovarea. Găsești lucruri la care alții nu s-au gândit.
În orice organizație, arta este să identifici problemele care merită rezolvate, cred.
Categoric, trebuie să găsești probleme care merită rezolvate, care pot avea impact. E și aceasta o artă. Când ne gândim la utilizator, ne gândim la ceea ce este important. Mie mi-ar plăcea ca, atunci când clientul se uită la soluția mea, să nu se uite la cât costă, ci să fie bucuros de valoarea pe care i-o aduc. Impact înseamnă ce valoare aduc cuiva rezolvând acea problemă. Dacă e minor, mai bine nu mă ocup de problemă. Dau un exemplu. La noi în industrie, când era vorba despre protejarea centrelor de date, când se instala o soluție de securitate, capacitatea centrelor de date scădea dintr-o dată la jumătate. Ceea ce înseamnă că mulți nu mai folosesc centrele de date. Noi am venit cu o soluție de securitate cu performanță mult mai bună. Dintr-o dată au zis “așa merge”!
CITEȘTE ȘI Iulian Stanciu, antreprenorul cu o singură viteză: maximă UN STUP DE IDEI
Pentru oricine urmărește cercetările companiilor de consultanță, ideea inovării nu e nouă. Majoritatea șefilor de companii și antreprenorilor pun în ultimii ani pe primul loc nevoia de a inova și de a crea produse noi. Puțini reușesc. Dovadă sunt cifrele din clasamentele globale despre inovație, unde România e destul, dacă nu foarte, departe.
Bitdefender e un incubator unde se “clocesc” permanent zeci de idei. E, cum îi place lui Florin Talpeș să spună, “o organizație de startup-uri”. Mai mult de jumătate din echipa de aproape 1.000 de oameni a Bitdefender lucrează în zona de cercetare și dezvoltare, iar un sfert din buget e investit în dezvoltarea unor idei cu potențial disruptiv. Cea mai mare parte dintre ele nu reușesc. Dar unele devin produse noi și tehnologii globale.
“Când lucrurile merg bine, adesea habar nu ai care e cu adevărat cauza pentru care funcționează.”
La câte proiecte noi lucrează simultan echipa Bitdefender? Câte startup-uri aveți în același timp în interior?
Depinde ce înțelegem prin asta. Una dintre tehnologiile va deveni coloană vertebrală pentru noi în viitor în zona de business – adică o tehnologie cu potențial uriaș - a stat în cercetare vreo cinci ani. Dacă punctul de naștere e aici, în zona de cercetare, avem foarte multe. N-a stat, de fapt. Au fost și alte echipe pe lumea asta care au încercat să o rezolve și nu au reușit. Deci am incubat-o vreo cinci ani, după care a intrat în faza de “proof of concept”, adică am demonstrat tehnologia în piață… Dacă punctul de naștere e aici, în faza de testare în piață, atunci avem vreo 10 sau 20. Dacă e anterior, avem mult mai multe. Oamenii pot petrece 25% din timpul lor în afara proiectului principal, pe idei din astea, crețe…
Din proiectele acestea crețe se nasc ideile mari?
Când vorbim despre un sfert din buget investit în idei noi și nastrușnice, înseamnă că oricine poate deveni cercetător. Trebuie să le dai oamenilor cumva posibilitatea de a lucra și la altceva decât proiectul lor principal, să însămânțeze idei până iese un concept. După care zicem “avem o idee aici, haideți să trecem de la 25% din timpul a patru oameni, la doi oameni full time”.
Proiectul despre care vorbeam mai devreme, Hypervisor Introspection, a avut o echipa de doi-trei oameni care lucrau la el o bucățică din timp, după care a ajuns la unul sau doi full time, iar acum are o echipă de 10 sau 15.
Vorbeam la un moment dat despre timpul de la idee la piață. Spuneai că dacă în 2008 vă lua doi ani să dezvoltați ceva, acum ia trei luni.
Aceasta este o problemă critică. Timpul de la momentul când apare o idee până când ea merge către piață trebuie să fie cât mai scurt. Adică de la acel 25% din timp, la momentul când ai echipele. Dacă ia mai mult de trei luni, începem să ne îngrijorăm.
Inevitabil, e un proces în care apar multe greșeli și riscul să nu iasă e destul de mare. Ce faceți atunci când cineva greșește grav?
(zâmbind, amuzat) Îl concediem…
Și varianta a doua?
Evident că nu concediem pe nimeni. O greșeală este o oportunitate de a învăța. Cine are formare de cercetător e obișnuit cu experimentul și știe asta. Din capul locului știu că ipotezele pot și greșite și pot eșua când vreau să le verific. Și am avut greșeli pentru care am plătit, nu glumă… Știm, totuși, că oricare dintre noi putea fi în situația aceea și că era cea mai bună decizie pe care o puteam lua atunci. Încercăm să educăm aici capacitatea de a învăța. Eu văd în toate proiectele astea valoarea experimentării. Dacă nu iese, mă bucur că am invalidat ceva, am făcut un pas înainte.
“Eu nu am în cap ideea de a inova. Nu așa pleci la drum. Eu am în cap o problemă care are nevoie de rezolvare.”
E, totuși, o investiție uriașă. Câte dintre idei ies?
Noi, ca organizație, ne asumăm riscul de a nu reuși. Un sfert din bugetul de cercetare e băgat în proiecte care pot eșua. Unele au potențialul de a crea produse disruptive, dar evident că unele nu ies. Nu livrează ceea ce aștepți. Folclorul spune că fondurile de investiții de risc mare reușesc cu un proiect din zece…
DESPRE EDUCAȚIE ȘI DE CE NU INOVEAZĂ ROMÂNIA
Florin Talpeș are un plan: să crească în jurul Bitdefender o țesătură de startup-uri care să dezvolte idei cu potențial global. Multe lucruri trebuie să se schimbe, de la ceea ce ne învățăm copiii, la felul în care înțelegem ideea de nou și piața globală, până la instituțiile pe care le punem în ecosistem. Abordarea lui pentru a schimba lumea din jur e asemănătoare cu cea care duce Bitdefender la următorul produs disruptiv: idei și încercări în mai multe locuri, pe mai multe direcții.
Avem, după părerea ta, o problemă. Sau chiar două: ne uităm foarte mult în piața românească, iar ea este cu câțiva ani în urmă.
Cultural vorbind, problema pe care o avem este că nu suntem ancorați în realitatea globală. Se întâmplă asta și pentru că piața noastră este cu câțiva ani în urmă. Când ești într-o piață foarte avansată, populația respectivă e un mediu de testare foarte potrivit. Introduci acolo o tehnologie și poți vedea imediat următorul pas, ce alte nevoi apar. Noi suntem cu 1-3 ani în urmă în nevoi și comportamente, deci și piața se schimbă mai târziu. Pentru cineva care pretinde că este inovator, nu funcționează. Ești cu un an sau trei în urmă când sesizezi oportunitățile. Și aici avem o problemă: în România, nu suntem conștienți că piața locală nu e la nivelul celor mai mature. Inovăm aici, creăm produse fenomenale, și nu suntem conștienți că nu e o inovație globală. Descoperim lucruri care sunt noi aici, dar dincolo s-au întâmplat deja.
Care e consecința directă? Ai putea fi foarte competitiv la tine acasă, nu?
În tehnologie, inovația e globală. Dacă inovezi local, te bați pe preț. Tehnologia ta a fost deja făcută de alții și probabil că e mai robustă. Piața devine matură în acei câțiva ani de zile cu care noi suntem în urmă. Și în piețele mature bătălia este pe preț. Când am ajuns noi acolo, oceanul este deja roșu, e multă competiție.
Vorbeai acum câteva luni despre planul vostru de a crește idei dincolo de Bitdefender. Cum găsiți și “cultivați” acei antreprenori care au potențial?
Din păcate, nu avem încă o cultură a scrutării pieței. Dar ne formăm acum abilitatea. Chiar dacă avem 500 sau 600 de oameni în cercetare, înseamnă resurse limitate. Există lucruri pe care nu le putem rezolva. Ne-am putea uita la cineva din piață care gândește asemenea nouă și care a rezolvat unele părți din problemă. Până acum, am crescut totul de la zero, în bucătăria proprie.
Când căutați, căutați în România, sau global?
Din păcate, România nu are clustere. Și nu mă refer la investiții imobiliare. Ci la inovare. Nu văd nicio industrie inovativă aici în care să existe un număr de stratup-uri, 10 sau 20, și apoi companii mai mari. În industria noastră sunt vreo două sau trei companii cu tot cu noi. De aceea ne uităm la alte piețe, dar avem un proiect în curând cu care vom încerca să mișcăm piața aici. Un proiect de “însămânțare”.
Ce înseamnă asta?
Că vom face în așa fel încât să apară vreo cinci sau zece companii noi pe zona de securitate cibernetică. Poți pune la dispoziție capital inițial, să faci un sistem de incubare, un concurs de idei. Dacă nu îl face guvernul, îl vom face noi.
Ca să fac o paralelă: dacă acum încercăm să inovăm și să reformăm educația, e posibil să aplicăm o soluție mare care să nu ne ducă nicăieri?
Mai ții minte că am avut o discuție despre educație și ți-am spus că eu nu sunt pentru un proiect gigantic, prin care să aducem o tehnologie în toate școlile? Asta pentru că noi, pe zona de educație, nu suntem la cel mai avansat nivel. Dacă încercăm să introducem o singură tehnologie peste tot, ne blocăm evoluția pe următorii 5-7 ani. Mai degrabă încercăm cu experimente care pot fi apoi lărgite.
“Aceasta este o problemă critică. Timpul de la momentul când apare o idee până când ea merge către piață trebuie să fie cât mai scurt.”
Preocuparea ta pentru educație are legătură, înțeleg, cu nevoia de a forma anumite abilități, competențe. Cu ceea ce poate oferi piața românească în general, ca maturitate?
Am descoperit ceva acum: sunt niște cercetări foarte recente care zic că interesul copiilor pentru matematică și științe se educă până la vârsta de șapte ani. Culmea! Sunt programe întregi pe care țările mature le dezvoltă pentru că vor să crească baza asta de știință, tehnologie, matematică, până în șapte ani. Și cercetările zic exact care sunt alea opt aptitudini care formează comportamentul. De ce vorbim de știință și matematică? Pentru că ele sunt baza pentru capacitatea de a inova mai târziu. Exact asta e șmecheria. Ai baza care mai târziu are capacitatea de a inova. Dintre cele opt, evident că una e abilitatea de a pune întrebări. Alta e de a rezolva probleme. Alta e cea de a descoperi, curiozitatea. Toate lucrurile aste se educă. E posibil, dacă faci ce trebuie - și americanii investesc foarte mult în zona asta – să ai o nație de antreprenori.
Pare riscantă povestea asta: un sfert din bugetul de cercetare în proiecte cu succes.
Andreea Roșca este jurnalist, scriitor și un pasionat explorator al lumii antreprenoriale. Este, împreună cu Mona Dîrțu, co-autorul cărții “Cei care schimbă jocul”, singura carte românească care privește în culisele unora dintre cele mai mari afaceri antreprenoriale din țară. A dezvoltat, împreună cu Mona Dîrțu, Sorin Axinte și profesorul american Stuart Read, un program de training pentru antreprenori și companii bazat pe principiile gândirii antreprenoriale. Este unul dintre fondatori și membru de board al Fundației Romanian Business Leaders. Îi puteți scrie la andreea@andreearosca.ro
