Levente Hugo Bara nu este un antreprenor cunoscut. Dacă îl căutați pe Google veți obține doar vreo 1.200 de rezultate (spre comparație, „Ion Țiriac” returnează 480.000 de rezultate). Nu e din București. Și nu apare la televior. Dar este prezent în viața fiecăruia dintre noi, în feluri mult mai directe: ori de câte ori țăiați o felie de șuncă, Levente e acolo. Ciocolată? Și aici veți da peste el. Maioneză? Da. Mici? Desigur. Marinată pentru carne? Probabil că piperul vine de la Levente Bara.
Jurnaliștii l-au numit “Regele Condimentelor”, lucru care lui i se pare amuzant și exagerat.
Supremia, compania din Alba Iulia pe care a fondat-o și o conduce din 2000, este cel mai mare producător de condimente, ingrediente și rețete pentru industria alimentară din România. Și unul dintre cei mai mari din această parte a Europei.
Când se referă la ea, Levente Bara o numește multinațională. Faptul că are o companie de colectare și prelucrare în Indonezia, că a cumpărat recent o companie în Danemarca, că exportă în țări de pe patru continente, l-ar putea îndreptăți să o numească așa.
Cifra de afaceri de 50 de miloane euro e relevantă. Dar poate mai relevant este că un juriu de semeni antreprenori l-a desemnat “Antreprenorul Anului 2015”. Când l-am intervievat, Levente Bara se pregătea pentru finala mondială din iunie a compețiției World Entrepreneur of the Year, organizată de compania EY în fiecare an la Monte Carlo. Aici se întâlnesc câștigătorii competiției din fiecare țară, într-o ceremonie care desemnează pe unul dintre ei drept “Antreprenorul Global al Anului”.
E un drum lung pentru un copil care, la șase ani, trăia și muncea câmpul într-un sat unde se termină, literalmente, orice drum.
Povestești, la un moment dat, că ți-ai creat propriile aspirații. Spui așa “Am fost un copil sărac, nu am avut sprijin decât din partea bunicilor, cât au putut și ei. Veneam acasă, învățam, mă jucam, dar mergeam și la sapă. Am realizat că aceea nu e viață și așa, singur, mi-am creat propriile aspirații”. Cum își creează un copil de șase ani propriile aspirații?
Da, în mare parte am fost crescut de bunici. Părinții mei au divorțat când eram foarte mic, mama s-a recăsătorit, iar eu am rămas cu buniicii. Dacă mergi la sapă la vârsta de 6 -7 ani și rândul la porumb se termină după deal, ai timp să te gândești la ce vrei să faci în viață.
Cred că așa s-a născut ambiția de a fi diferit. Am văzut ce înseamnă oamenii fără școală. Prostia asta… Care nu vine neapărat din intelect, ci dintr-un fel de delăsare. Era o viață de oameni amărâți, care muncesc fără perspective.
Nu puteam să îmi promit că va fi diferit. Dar am zis că am să fac tot posibilul să fie.
Unde ne naștem, cum creștem și educația pe care o primim la început determină de cele mai multe ori ce facem în restul vieții. Cel puțin asta demonstrează statistica. Ceva trebuie să îți fi schimbat definitv traiectoria, de ai scăpat acestei statistici….
Eu m-am născut la Bălan, în Harghita. Bunicul meu era miner la Bălan. Bunica a fost casnică, mama s-a căsătorit cu tata, care era din Izvorul Olt, lângă Bălan. Acolo am stat până la 6 ani, când am început școala. Apoi ai mei au divorțat. Chiar am socotit într-o zi câte școli generale am parcurs eu dintr-a-ntâia până într-a opta. Clasa întâia și a doua parțial am făcut-o la Sândominic. Apoi a doua și a treia parțial la Bălan. Apoi la Ozd, un sat în Mureș unde se termina, pur și simplu, orice drum. Era o singură clasă, unde învățau dintr-a-ntâia până într-a opta toți copiii. Acolo am stat a treia și a patra, cu mama.
Apoi m-au luat bunicii la Bălan… Mama m-a părăsit… Buncul meu a ieșit la pensie și s-a întors la Ozd. Un sat, o școală, vai de mama lor. Când școala din Ozd s-a desființat, m-am mutat la școală la Bichiș. Am făcut ani de zile naveta. La momentul ăla, părea imposibil să iasă om normal din mine. Cred că ceea ce m-a salvat este că m-am ambiționat să învăț…
De unde această ambiție?
A fost un instinct, cred. E adevărat că bunica îmi tot spunea că “dacă nu înveți, uite aici ajungi, la sapă”. Bunica mi-a băgat în cap. “Uite, ai cal, ai căruță, dacă nu ai chef de învățat, poți să mulgi vaca, să duci laptele la centrul de colectare, mergem la coasă amândoi. Dacă înveți, poți să faci altceva în viața asta”.
În clasa a șaptea am rugat-o pe mama să vorbească cu tata, care era la Luduș, să îmi dea o cameră la el, să stau și eu undeva, să am un pat și să vin să fac clasa a opta la Luduș, să am o șansă la liceu. A fost vai de capul meu la Luduș, aveam enorm de recuperat față de ceea ce învățasem la Bichiș.
Apoi, în 1990, am intrat la Târgu Mureș la liceul de informatică. Am stat la internat, eram pe picioarele mele, lucram în vacanțe ca să mă întrețin. Nu am vrut eu informatică, aș fi făcut orice școală, doar să pot ajunge undeva.
Aveai 14-15 ani. Unde lucrai la vârsta aia?
În Ungaria. În 1990-1991 se câștiga destul de bine. Chiar am fost la un moment dat cu soția în Ungaria, i-am arătat unde stăteam, la Moskva Ter, o piațetă din Budapesta. Stăteai pe marginea trotuarului și veneau mașini și te luau: unul avea de bătut cinci cuie, altul de lucrat în grădină, altul de săpat cinci metri de șanț. Dacă nu te lua nimeni, erai mort. Acolo stătem, pe bordură, să mă ia cineva la lucru. Mințeam că am 18 ani.
Dar nu aveam de ales.
Am avut noroc că am întâlnit acolo un antreprenor care avea tâmplărie și o afacere de pus geamuri. Lucram la el în fiecare vară, 12-13-14 ore pe zi, sâmbătă, duminică… Aveam nevoie de banii aceia, pentru că mă țineau în școală: luam haine, geantă, puteam să fiu în rând cu oamenii.
Șiii…. (zâmbește la o amintire de acum 25 de ani)
Am început să fac și un pic de bișniță, business (râde). În zilele în care nu lucram, mă plimbam printre români. Și îi auzeam spunând că s-a deschis Caritas la Cluj (un sistem de plată pirmidal, care s-a dovedit a fi prima fraudă financiră majoră din istoria post-1989). Că se vând video Funai sau Sharp foarte bine. Am vorbit cu patronul, l-am întrebat câți bani trebuie să îmi dea. Mi-a spus că 12.000 de forinți. Am făcut repede socoteala: era 10.000 un video și am zis “La fix. Dă-mi banii, mă duc până acasă”. Am luat autobuzul, am luat un video, m-am dus la Cluj, l-am vândut cu 250.000 de lei. Ar veni 25.000 de forinți. Autobuz înapoi în Ungaria, unde am luat două, le-am vândut cu 500.000. M-am dus înapoi, am luat cinci video și tot așa. Am făcut bani cu sacul (râde…) Erau bani pe care oamenii îi luau de la Caritas. Ieșeau de acolo și cumpărau orice.
Cred că ceea ce m-a salvat cu adevărat a fost că m-am ambiționat să învăț.
Lecții bune, dar dureroase
Levente Bara vorbește despre acea perioadă din viața lui ca despre o fabulă. Nu poveste, ci fabulă. O parte importantă dintre deciziile care l-au adus în situația de a fi azi proprietarul unei afaceri de 50 de milioane de euro, cu 300 de angajați și parteneri în 80 de țări, își au rădăcinile în acele zile și în acele experiențe. Visul de rapidă îmbogățire, apucând pe scurtături, nu era să fie pentru Levente Bara.
E interesant că un om care a început cu astfel de “afaceri” a sfârșit prin a face un masterat și un doctorat în industria alimentară și a conduce o companie de condimente….
În liceu, m-am trezit într-o zi spunându-i domnului Boia, dirigintele nostru, că eu nu mai vin la școală. M-a scos la tablă și nu am vrut să răspund. Mi-a dat 3 și m-a lasat corigent la matematică. I-am zis “Nu vă agitați. Eu oricum nu mai vin la școală. Îmi fac fabrică de cărămidă, sunt patron de acum...” Aveam tot felul de idei. I-am spus că îmi cumpăr un Chevrolet Corvette galben și îmi fac și discotecă cu trei niveluri în Luduș (se oprește și face un semn palma în dreptul tâmplei, ca pentru a sugera că își cam pierduse mințile).
Când am început școala în 1992 aveam 15 ani. M-am dus la colegii mei îmbrăcat la patru ace și teribil de înfipt. Le-am zis “Haideți cu toții la bar, fac cinste”. Și am cumpărat bere Zipfer pentru toată lumea… Era exorbitant de scumpă. Când m-au întrebat de unde am bani, le-am răspus că fac “business-uri”. În vinerea aceea am plecat de la școală în Ungaria să aduc alt transport de aparate video. M-au prins niște țigani la Budapesta, mi-au pus pistolul la cap și mi-au luat toți banii. Am rămas fără pașaport și în fundul gol în Budapesta…M-ați înțeles???? (râde, amar, de propria lui nesăbuință). Eram un copil prost, ce să mai zic… Și asta nu e tot…
Aveam 800.000 de lei puși deoparte. Când m-am întors acasă după aventura din Ungaria i-am luat pe toți și i-am pus la Caritas, cu gândul că, în noiembrie, iau de acolo bani grămadă și transfom pierderea în câștig. Știți ce s-a întâmplat? În noiembrie s-a prăbușit Caritas și am rămas în fundul gol la modul cel mai real. Fără bani de școală, fără nimic. M-am întors la bunica la Ozd și m-am rugat de ea să îmi împrumute banii pentru trei luni de internat, să pot rămâne la școală.
VIDEO: Despre esența metodei Kaizen
Trebuie să fi fost o lecție importantă…
A fost o lecție beton. M-am întors cu coada între picioare la domnul Boia, rugându-l să mă ierte. În vara aceea am muncit pe brânci în Ungaria și m-am înors în țară să-mi dau corigența. Apoi m-am dus și am lucrat din nou, să am bani de școală. Într-a 11-a și a 12-a am fost miel.
A fost o palmă de trezire teribilă… Eram plin de figuri înainte. Aveam o prietenă cu cinci ani mai mare care m-a lăsat baltă pe loc, când a aflat că nu mai am bani. Bună lecție. Apoi am avut 30 de prieteni de ieșit la bere, am rămas cu doi. Altă lecție. Și cea mai bună: până la urmă am ajuns înapoi la școală.
Spui undeva, într-un interviu mai vechi, că încă din facultate erai determinat să îți realizezi visul. Care era acela?
Voiam să plec în America. Am făcut facultatea de tehnologie alimentară la Cluj. Am intrat pe locul 7, direct cu bursă de merit, și așa am și ieșit. Am luat doi de nouă și un opt în toată facultatea. În rest doar 10. În timpul facultății, am început să învăț despre economie, despre produs intern brut, pentru că relizam că România nu merge în direcția bună. Era o inflație teribilă, ne duceam la vale. Și mi-am dat seama că vreau să plec. Mi-am depus actele pentru loteria vizelor pentru America și am câștigat. Din toată grupa noastră de 25 de oameni, doi am primit viză. Vreo două zile am sărbătorit și ne-am imaginat visul american: cum mergem acolo, facem bani, ne întoarcem în România și construim imperii… După ce mi-am revenit din beție, am început să mă întreb “pe cine cunoști tu în America?”. Pe nimeni. “De câți bani ai tu nevoie ca să te realizezi acolo?”. Mulți. “De unde începi?”. De la spălat vase, spălat pe jos, că nu poți evita munca asta, la început. Terminasem facultatea cu 9.80 ca să mă duc să deschid ușa pentru toți nespălații? În niciun caz.
Așadar, nu ți-ai urmat, de fapt, visul. Oamenii cred adesea că antreprenorii încep cu o mare viziune sau idee genială despre afacerea pe care vor să o clădească. Ce mare viziune a stat în spatele Supremia?
Nu am avut nicio viziune. Întâmplarea a făcut că în facultate am făcut practică la o fabrică foarte modernă de prelucrare a cărnii din Târgu Mureș. Lucram voluntar la afumătoare, la condimente, la mățărie și mi-a plăcut foarte mult. Specializarea mea este în carne și condimente.
După facultate, pentru că am fost șef de promoție, am primit mai multe oferte să lucrez în diferite fabrici. Am acceptat una de la o companie de distribuție de ingrediente care se ocupa de membrane și condimente pentru industria alimentară. Chiar m-am uitat recent în cartea de muncă: am început cu un salariu de aproximativ 250 de mărci germane. Era mult la vremea aceea.
Cât timp am lucrat acolo, mi-am înființat firma. Ei nu importau soia, nu importau amidon. Mergeam la clienți, la fabrici, vindeam rețete cu soia și amidon de la concurență. Nu îmi convenea. Cei pentru care lucram nu au vrut să importe, dar au fost de acord să o fac eu. Mi-am făcut firmă și așa a început Supremia. Am plecat în mai 2000 și în ianuarie 2001 am tăiat prima factură. Am câștigat cam 10.000 de euro în anul acela.
În felul în care muncesc eu nu există nicio posibilitate să pot împăca afacerea și familia.
Sistemul care conduce afacerea
Factura, frumos înrămată, se află și azi pe unul dintre pereții sălii de ședințe din fabrica Supremia din Alba Iulia. Ca o permanentă reamintire a momentului de unde a început totul. Și aici, la fel ca peste tot în fabrică, miroase a condimente. Un amestec greu de distins de coriandru, piper, curry, asemenea aromelor care te izbesc în când ajungi într-un bazar de condimente. Fabrica, o investiție pe care Levente Bara a finalizat-o în 2011 exact lângă centura orașului Alba Iulia, prelucrează în fiecare zi 60 de tone de condimente și ingrediente pentru toată industria alimentară din România și din alte nenumărate țări. Este inima întregii afaceri, locul unde se adună toate mirodeniile lumii, și cea mai mare fabrică de felul ei din această parte a lumii. Supremia deține un centru de colectare și o fabrică de prelucrare primară în Surabaya, Indonezia (centrul mondial al scorțișoarei și cușoarelor), unde Levente Bara este asociat cu doi parteneri locali, unul fiind din familia celor mai mari furnizori de nucșoară și cuișoare din Indonezia. Recent, a investit trei milioane de euro pentru a cumpăra o afacere în Danemarca, Supremia devenind astfel unul dintre principalii distribuitori de condimente din Scandinavia.
Alături de prima factură, pe același perete, se înșiră ordonat o mare de mărturii despre istoria Supremia. Printre ele, distincții legate de sistemul de management Kaizen (bazat pe îmbunătățire continuă), pe care Levente Bara l-a adus la Supremia în urmă cu șase ani și l-a dus la nivel de exemplu global de bună practică. Levente Bara și Supremia sunt protagoniști ai unor capitole importante din cărțile despre metoda Kaizen: “Gemba Kaizen” în 2012 și, în 2015, “The Lean CEO”.
În fabrică, pereții tuturor secțiilor sunt tapetați cu grafice și tabele care măsoară performanța de la lună la lună. Peste tot există indicații precise despre unde trebuie să se afle lucrurile, iar rafturile sunt etichetate cu indicații clare despre produsele pe care le găzduiesc.
Dincolo de aromele exotice care te urmăresc peste tot, afacerea lui Levente Bara este, de fapt, guvernată de o disciplină teribilă.
VIDEO: Cum conduci o companie multinațională
Care este zona care îți place cel mai mult?
Vânzări și cercetare&dezvoltare. Să fac rețete noi, să le văd cum cresc în piață, să văd reclamele produselor la televizor. Să știi că e munca ta, deși nu știe nimeni. E o mândrie să știi că din rețetele tale mănâncă zeci de milioane de oameni. Zilnic.
Înțeleg bine că creezi tu însuți rețete? Cu toată echipa de ingineri pe care o are Supremia, de ce te-ai ocupa tu de povestea asta?
Nimeni nu știe mai bine ca tine. Întâmplarea face că, dacă ne uităm în top 10 vânzări, tot ale lui Bara sunt cele mai vândute rețete. Fără să vreau. Eu le fac și piața alege. Când creem o rețetă, facem de fapt un produs finit, de sus până jos, cu toate ingredientele: membrane, carne, condimente, ingrediente, tot. Șunci, salamuri, maioneze, dulciuri, pâine, lactate… Avem un minilaborator asemănător unei fabrici și acolo testăm și creăm rețete noi.
Performanța mea e o chestiune de experiență. E nevoie de timp ca să ca să devii într-adevăr bun. Văd foarte puțini oameni autodidacți în jurul meu, în ultimul timp: termină facultatea și nu mai învață nimic. Te ajută mai mult decât orice să fii curios, să vrei să înveți, să fii la zi cu toate noutățile din domeniul tău.
Cred că orice antreprenor trebuie să fie conștient că poate crește prin puterile lui până la un anumit nivel.
Sistemul după care îți conduci compania – Kaizen sau lean management – presupune învățare și îmbunătățire continuă. Faceți asta de șase ani, și nu ați ajuns încă la standardul cel mai înalt al metodei. Care este, până la urmă, esența acestui efort?
Eu cred că există două feluri de companii pe lumea asta: “lean” (sau Kaizen) și Cristofor Columb. Compania “lean” înseamnă că știu unde vreau să ajung, știu de ce vreau să ajung acolo, știu care este drumul și știu cât mă costă. Genul Cristofor Columb e așa: plec din punctul A; nu știu unde mă îndrept; când ajung, nu știu unde am ajuns și cu ce costuri; nu știu drumul înapoi. La începutul începutului, toți suntem în faza Cristofor Columb, corect. Dar dacă au trecut trei ani și tot acolo ești, ai o problemă. Și, atenție, am întâlnit foarte multe companii așa. De aceea e bun sistemul. Ai un drum clar. Noi știm exact ce avem de făcut până în 2020. Supremia nu ar fi fost ceea ce este astăzi fără Kaizen. Sunt 100% sigur.
Nu e puțin cam rigid să trasezi planuri clare pe cinci ani într-o lume care se transformă atât de repede?
Poate părea rigid. Însă esența lui este disciplina. Ăsta e drumul nostru, vrem să ajungem aici și avem următoarele planuri. Există planuri strategice anuale, susținute de fiecare responsabil cu propriul plan, și urmărim să vedem dacă s-a întâmplat ce ne-am propus… Dacă nu, ne întoarcem la plan. Un plan nu este o certitudine. La fel cum un buget nu e certitudine. E o dorință, o previzionare a unui viitor pe care, de fapt, nu îl cunoaștem. Dar este o mare treabă să știm cu toții unde vrem să ajungem, la ce deal. Dacă dealul s-a surpat între timp, schimbăm strategia.
VIDEO: Cum găsești parteneri
Vorbești despre Kaizen ca despre un sistem care se aplică și în companie, dar și individual. Ce înseamnă asta, de fapt?
Întreaga filozofie Kaizen e bazată pe îmbunătățire continuă: a produselor, a proceselor, a oamenilor. Avem, din acest punct de vedere, un flux de inteligență în companie, care pleacă de la Gemba, adică locul unde se întâmplă lucrurile: contabilitate, producție, moară, depozit. Merge către nivelurile de sus, până la top management. La nivelul companiei avem visiune, misiune, valori, strategie și procese care coboară până la nivelul cel mai de jos, la obiective și măsurători zilnice. Există un sistem numit auto quality matrix - și nu îl mai are nimeni în Europa – care ne asigură că, intern, nu creăm neconformități și nu le dăm mai departe.
Cum adică?
Dacă eu, departament sau secție, am făcut o prostie și ți-o dau mai departe ție, partenerul meu intern, tu nu o primești. În schimb, stai și scrii “colegul meu mi-a dat cutare problemă nerezolvată. Din cauza asta am piedut un sfert de oră și am muncit în locul lui și vă rog să îi calculați costul noncalității”. Noi calculăm și scădem banii din bugetul secției respective și îi încărcăm în bugetul secției care a muncit în locul tău. Toate “celulele” din Supremia au propriul lor buget. Avem un sistem informatic care gestionează toate aceste procese. Avem 1.200 de standarde interne în companie, plus management vizual, adică seturi de instrucțiuni puse în format grafic.
Uite aici (se ridică și se îndreaptă către intrarea în sala de ședințe, unde, pe perete, se află un set de instrucțiuni) vine o secretară nouă, nu trebie să mai stai să îi explici de 500 de ori. Citește aici și știe exact ce trebuie să se întâmple în sala de ședințe.
Așadar, la nivelul oamenilor, cum se aplică sistemul?
Oamenii sunt jumătatea cealaltă a filozofiei Kaizen. Fără schimbarea oamenilor nu se întâmplă nimic. Toți managerii noștri au strategie individuală, nu există manager care să nu aibă misiune, viziune și valori personale. Minimum cinci obiective anuale personale. Nu verific obiectivul, dar mă asigur că le au. Apoi avem 5s mental…
VIDEO: Cum balansezi business și viață personală?
Poftim?
5s însemnă că elimin ceea ce nu îmi trebuie, gânduri sau lucruri. Iar ce rămâne e perfect ordonat. Apropos de asta, a venit la mine soția unui manager și mi-a mulțumit. Soțul ei își arunca șosetele pe jos… Acum nu mai face asta. “E mai fain dulapul lui decât al meu”, mi-a spus.
Mai înseamnă că sistematizez – care sunt cele mai impotant 3 lucruri pentru azi? După ce ai făcut asta timp de trei ani nu mai ai nevoie de nicio agendă. La mine în calculator durează 10 secunde să găsesc orice din ultimii 3 ani. Așa e și la colegi.
Înseamnă că păstrez curățenie în cap, și în viață, și în business.
Al patrulea s înseamnă standardizare. Văd și schimb. Analizez ce nu a mers și schimb. Și, în final, susțin acest proces permanent.
Dacă vreunul dintre managerii mei trăiește în sistemul Cristofor Columb, îl taxez și strică punctajul întregului departament. Îi e rușine de ceilalți de moare. După mine, de aia ești șef, trebuie să fii mai bun ca toți ceilalți, ca oamenii să te urmeze.
E greu să lucreze cineva pentru tine?
Da. Este.
Deci ești un manager autoritar și pretențios…
Da. Sunt. Nu există pardon. Motive. Faci sau nu faci. Le cer oamenilor să fie permanent excelenți.
Eu nu fac ședințe. N-am nevoie. Ne vedem o dată pe trimestru. Dacă sunt probleme, le discutăm pe alea și într-o oră am terminat.
Limitele creșterii și limitele oamenilor
Unul dintre lucrurile comune la aproape toți antreprenorii pe care i-am cunoscut de-a lungul timpului este gradul mare de dependență a companiei față de ei. Și tensiunea permanentă - dureroasă uneori – între ambițiile lor, timpul limitat și dorința de a da mai mult familiei și vieții personale. Antreprenorii construiesc companii care fac performanță pentru că ei sunt acolo permanent pentru a lua decizii și a vedea următorul pas. Cu toate sistemele de management și întinderea ei globală, Supremia nu pare să facă excepție.
Cât de dependentă este Supremia de tine, pe o scară de la 1 la 10?
Astăzi este la 7. Destul de dependentă.
Ai vreo dorință de a rezolva asta? Care e ambiția ta pentru Supremia?
Cred că orice antreprenor trebuie să fie conștient că poate crește prin puterile lui până la un anumit nivel. Dacă la acest nivel nu e dispus să facă un exit din business, s-ar putea să rămână cu nimic.
Ca să crești continuu, ai nevoie de bani. Din ce în ce mai mulți. Eu am 15 milioane de euro împrumut, garantat cu tot ceea ce am. Nu suntem nicidecum la limita maximă de îndatorare, dar e ceva. O fi bine? O fi rău? Sincer…
VIDEO: Nu mai vrei să duci Supremia la o cifră de afaceri de 300 de milioane?
E un risc.
Dacă am 25 de ani, nu mă interesează. Dacă am 30, prea puțin. Dar am 40 de ani, am copii, unul de doar două luni. Nu înseamnă că sunt bătrân, ideea nu e asta. Este despre riscurile la care îmi supun familia și pe mine însumi.
Ambițiile mele??? Hmmmm… (bate, gânditor, cu degetul în masă) Cred că Supremia a ajuns la un nivel care se apropie de vârful piramidei, de punctul cel mai de sus în care eu mai pot fi președintele ei. Realist vorbind. Ajung în curând la 60 de milioane de euro cifră de afaceri consolidată și nu știu dacă mai sunt dispus să garantez cu casă, masă, tot. Nu poți ține o companie ca asta fără dezvoltare continuă: vreau să fac centru de inovare, să construiesc depozite… Sunt condamnat la creștere. Toți antreprenorii din România care au început de la zero au și creierul pus garanție la bancă. Ce se întâmplă cu compania, cu familia mea, dacă eu mâine pățesc ceva? Tot ce am eu este în acest business. Singurul meu bun este o casă. Și nici aia. Banca îmi ia tot dacă se întâmplă ceva. Nu am bani în conturi personale. Zero.
Conform acestui raționament, dacă ești condamnat la creștere și la risc din ce în ce mai mare, la un moment dat trebuie să vinzi.
Fiecare trebuie să cântărească pentru el riscul pe care îl poate duce. Da, s-ar putea să mă gândesc la un exit. Supremia este o companie care, teoretic, nu are limite de creștere. Ambiția mea este să o duc până la nivelul maxim care reprezintă limita mea de suportabilitate.
Vorbeai acum un an despre cum o vei transforma într-o companie de 300 de milioane de euro. Înțeleg că s-a schimbat ceva?
Da. Lucrurile s-au schimbat când a venit cel mic, fiul meu de două luni. Am fost cineva care punea totul în companie, pentru care afacerea era pe primul loc. Am două fete, de 11 și opt ani. Din nefericire, nu am participat prea mult la creșterea lor. Nu am fost foarte prezent și mă doare. Sincer să fiu, încep să pun mult mai mult accent pe partea personală. Mi-e dor de casă, de copii, de soție.
Cel mic, Hugo, m-a făcut să mă întreb “Oare chiar contează cât de mare companie construiești?” Timpul pe care îl petrec cu el nu îl pot lua înapoi cu nimic. Dacă eu spun acum că peste cinci ani o să am o cifră de afaceri de 80 de milioane de euro, nu există sumă de bani cu care să pot cumpăra cei cinci ani în care nu am fost acasă. În felul în care muncesc eu nu există nicio posibilitate să le pot împăca pe amândouă.
Petrec minimum 12 ore în business. Mi-am făcut birou acasă, să pot lucra și în weekend.
Dacă pot avea și viață privată, și companie de 300 de milioane, bine. Dacă nu, am să iau o decizie. Altfel, mi-am cam împlinit visele și dorințele. Am o companie multinațională, cu un sistem de management recunoscut în lume, cu oameni frumoși și deștepți. Nu am dorit să cuceresc lumea, nu asta e ambiția mea.
Ca să poți conduce o companie cu operațiuni în mai multe locuri îți trebuie un sistem de business intelligence teribil.
Poate că soluția este să crești o echipă de management care poate prelua mult mai mult din ceea ce se întâmplă. Să scazi, cum s-ar spune, gradul de dependență.
Cum spuneam, ea funcționează 70% fără mine. Riscul este să îmi iau mâna, și acești 70% să scadă, nu să crescă. Calitatea managementului în România, în general, nu e foarte ridicată. E complicat nu doar pentru că trebuie să înțelegi sistemul nostru de management, dar și pentru că am încercat și nu a mers. În 2013 m-am gândit să o las mai moale, mi-am spus că lucram prea mult și am lăsat mai mult pe umerii managementului. Vreți să știti ce s-a întâmplat? Am intrat în zona de cashflow negativ, deși aveam o grămadă de bani profit. I-am întrebat “Ați văzut companii cu profit net, dar falimentare?”. Intri rapid în incapacitate de plată și ai închis ochii exact ca unul care nu vede trenul – nu știi ce te-a lovit. Eu nu mă joc cu asta.
Apoi, în 2014, a trebuit să dau afară toți managerii de la producție, începând cu directorul neamț pe care îl angajasem să conducă. Nu reușeau să termine producția înainte de ora 2 noaptea. Aveam o echipa demotivată, care stătea noaptea în fabrică, deși se putea rezolva problema. I-am dat afară și am condus eu producția. Adică am lăsat din mână și apoi a trebuit să vin eu, luni de zile, la 5 dimineața în fabrică să corectez lucrurile.
Cred că soluția este mai multă răspundere la management, dar nu e chiar simplu.
VIDEO: Ce e important când ești la început de drum?
Cum să te extinzi fără să îți frângi gâtul
Supremia e un fel de animal rar în peisajul antreprenoriatului românesc: sunt puține companii care s-au avântat cu succes în afara granițelor, care și-au asumat riscul de a lucra în lumi diferite, în culturi diferite. Unul dintre pilonii Supremia se află în Indonezia, o țară musulmană extrem de strictă, cu reguli de viață și de business care nu seamănă cu nimic din ceea ce știm noi. Un altul în Danemarca. Și un altul la Chișinău. A avut o încercare de extindere în Rusia, care s-a dovedit a fi un eșec. Dintre toate învățămintele din ultimii 16 ani, Levente Bara a rămas cu câteva lecții importante despre risc, succes și eșec.
Care este, după părerea ta, cel mai important lucru atunci când cineva se gândește la extindere dincolo de România?
Ca să poți conduce o companie cu operațiuni în mai multe locuri îți trebuie un sistem de business intelligence teribil. Care se centralizează la directorul general, la directorul financiar.... Eu nu am ședințe cu oamenii ca să îi întreb “cât ați vândut, unde, informați-mă vă rog și pe mine”.
În orice secundă știu totul, de la stocuri, la salarizare, la stocuri lente, la vânzări, rata marjei, bani neîncasați, profit…
(pentru a demonstra, deschide pe ecranul laptopului o fereastră ce conține nenumărate date financiare)
Uite… avem aici așa: analiză personal, analiză plăți furnizori, analiză R&D, analiză stocuri, grad de încărcare a mașinilor, bugete... Poftim, vreau să văd pe divizii cât am vândut în 2015…click. Vreau să văd divizia carne…pac. În lei… iată. În euro…click. Vreau să văd 2016 față de 2015… iată. x% creștere. Care înseamnă atâtea milioane de kilograme, cu această marjă, deci acesta este profitul. Așa se face business. Nu am nevoie să fac ședințe și să cer nimănui date. Îmi ia o oră să mă pun la punct dimineața cu tot ceea ce se întâmplă în orice colț din business.
Ca să poți conduce business-ul ăsta îți trebuie un sistem de raportare foarte bine pus la punct. Eu nu fac ședințe. N-am nevoie. Ne vedem o dată pe trimestru. Dacă sunt probleme, le discutăm pe alea și într-o oră am terminat.
Trebuie să fii pregătit să pierzi. Și să știi exact cât poți să pierzi.
Cum ai ajuns să găsești partenerii din Indonezia, ca antreprenor din România?
În februarie 2012 am fost la congresul condimentelor din Puna, în India. M-am întâlnit acolo cu un om pe care îl cunoșteam, un indian care locuiește de 15 ani în Jakarta și care lucra la o companie uriașă din Asia. Avea șofer la scară, lucra trei ore pe zi și câștiga 10.000 de dolari pe lună. I-am propus să facem o firmă împreună, deși nu lucrasem niciodată cu el, habar nu aveam ce-i poate capul. Mi-a spus că nu-l interesează. Am reușit să îl conving abia multe luni mai târziu, în decembrie 2012, când l-am invitat să vină la noi, în Bali, unde eram în vacanță cu familia. Apoi am atras un al doilea partener: socrul său este “regele cuișoarelor”, iar tatăl său este “regele scorțișoarei”. Controlează două materii prime foarte importante. Ne-am securizat astfel sursa de materii prime și avem cel mai bun preț azi în Europa pentru aceste produse.
Ce ai spune cuiva despre cum îți alegi partenerii?
Orice ai face, e un pariu. Trebuie să fii flexibil, lucrurile merg rareori cum vrei tu. E important să găsești un partener în care să poți avea încredere, iar asta e la început o chestiune de instinct. Și trebuie să fii pregătit să pierzi. Tu vrei să iasă bine, normal, dar banii ăia ți i-ai șters din socoteli. Ca să nu ajungi în depresie dacă dai chix. Controlul e mereu parțial și îți trebuie obligatoriu un om din România, care să fie permanent acolo. Noi avem în Indonezia doi manageri cu drept de semnătură în bancă.
Ce să zic… Am făcut Supremia Rusia. Am angajat oameni, un director general, trei ingineri. A fost un dezastru total. M-a costa 48.000 de euro, din buzunarul meu. Asumați. Când mi-am dat seama că nu am cum să fac business cu această echipă, am închis totul a doua zi, cu tot cu omul pe care îl adusesem din România.
Trebuie să fii pregătit să pierzi. Și să știi exact cât îți permiți să pierzi.
PRIVIND ÎN URMĂ
- Cea mai bună decizie. “Construcția fabricii. A schimbat istoria companiei.”
- Cea mai proastă decizie. “Extinderea în Rusia. Dar am câștigat experiență. Lecția a făcut toți banii. Nu puteam învăța din altă parte.”
- Cel mai greu moment. “La început de tot, am luat 30.000 de mărci împrumut de la un cămătar, cu 8% dobândă pe lună. Nu făceam pe lună destui bani să îi plătesc dobânda.”
- Cel mai bun sfat pe care l-am primit. “Să nu înșeli și să nu furi de la nimeni. Așa m-au învățat bunicii mei.”
- Ce rol are norocul? “Maxim. Mi s-au întâmplat în viață lucruri la care nu am avut nicio contribuție. Te bazezi mult pe intuiție, dar nu e infailibilă. Îți trebuie și noroc.”
- Viziunea de început. “Vreu să fiu numărul 1 între producătorii de ingrediente din România.”
- Cum alegi partenerii. “Prima oară ascult instinctul mai mult decât rațiunea. De multe ori am luat-o pe drumul greșit, dar instinctul te ajută să mergi înainte mai mult decât rațiunea. Rațiunea e precaută.”
- În ce crezi. “Eu sunt adeptul filozofiei budiste. La șapte ani am pierdut un frate de leucemie. Țineam foarte mult la el. Din momentul ăla nu am mai crezut deloc în Dumnezeu. Încerc să mă bucur în fiecare zi de fiecare moment. Oamenii trăiesc în vină față de trecut și anxietate față de viitor. Dacă te poți concentra asupra a ceea ce este în fața ta, ești un om fericit.”
- Carte favorită. “Arta Fericirii. Dalai Lama”
- Condiment preferat. “Piper negru. Sunt pasionat de gătit. Fac cel mai bun curry.
