Lean Management, o metodă prin care Toyota a construit un brand în calitate, eficiență și viteza de adaptare a proceselor la provocările mediului și prin care General Electric și-a fundamentat procesul de reorganizare, este tot mai relevantă pentru managerii și antreprenorii din România preocupați de creșterea productivității în contextul evoluției Covid-19.
Astfel, pentru unele organizații din România, adoptarea unei conduite de organizare bazată pe Lean la momentul actual poate face diferența. Valoarea pentru clienți se modifică în contextul modificărilor din mediu. Nealinierea la aceste schimbări poate însemna pierderea clientului din diferite motive, precum nealinierea la noua percepție a valorii, satisfacerea nevoilor clienților într-un mod neadecvat - calitate, livrare, cost.
Afacerile vor necesita reorganizare. Spre exemplu, lunile de vară au adus în România o creștere accelerată a numărului de companii intrate în insolvență comparativ cu aceeași perioadă din 2019. Abordarea tradițională privește organizația ca un singur sistem, divizat în departamente și încearcă optimizarea pe verticală. Rezultatul este de cele mai multe ori unul negativ la nivel de flux de valoare (Value Stream - cel care livrează valoarea pentru client) deoarece alinierea departamentelor de-a lungul acestuia nu se întâmplă în mod optim.
Abordarea Lean presupune o privire a organizației de-a lungul fluxurilor de valoare - singurele subsisteme organizaționale care livreaza valoare pentru client. Abordarea îmbunătățirii în jurul hărților fluxurilor de valoare aduce la masă departamentele în jurul unui instrument de vizualizare excelent care le permite alinierea contribuțiilor departamentale pentru optimizarea modului în care valoarea este livrată clientului. Mai mult, această abordare poate fi extinsă dincolo de granițele propriei organizații către furnizori și clienți de pe flux, aducându-i astfel într-un parteneriat de-a lungul lanțurilor de valoare (avem astfel de proiecte!) pentru consolidarea acestuia. Să nu uităm că una dintre învățămintele pandemiei este cât de sensibile sunt lucrurile în fluxurile de valoare la nivelul întregului lanț unde, dacă ceva se rupe (de exemplul transportul între furnizori/clienți) apar sincope inimaginabile și greu/costisitor de rezolvat.
Evolutia costurilor (mai exact, tăierea costurilor) aduce de multe ori revolte interne - angajații simt că li se ia ceva la care ei nu ar vrea să renunțe sau că li se îngreunează munca. O abordare de tip kaizen, realizată corect, aduce îmbunătățiri (inclusiv tăieri de costuri) venite chiar de la angajați. Aceștia se vor mândri cu ele în loc să li se opună.
Modelul japonez, o bună practică pentru organizațiile românești?
Modelul de management japonez este o bună practică pentru organizațiile care doresc sustenabilitatea dezvoltării în jurul clienților și a propriilor oameni. In opinia mea, nu este însă un tun, un fine tunning sau o soluție de alarmă. Iar de aici încolo, nu contează dacă organizația este din Europa de Est sau de Vest ori din alte colțuri ale lumii. Cu siguranță, fiecare organizație va avea particularitățile sale în implementarea Lean, însă aici e frumusețea creării avantajului competitiv.
În situația actuală costurile s-au cam aliniat și organizațiile se aprovizionează cu materie primă și energie cam la aceleași costuri și iau oameni din același bazin. Inovarea și organizarea afacerii devin, așadar, factori esențiali pentru diferențiere. Iar Lean-ul ajută în ambele direcții, fiind un instrument care se axează atât pe înțelegerea valorii pentru client (de unde pot veni informații esențiale pentru inovare) cât și pe organizarea afacerii în așa fel încât valoarea să fie livrată clientului la cea mai bună calitate, în cel mai scurt timp și cu cele mai mici costuri.
Din experiența noastră, inițiativele Lean care “eșuează” ar eșua probabil în orice altă direcție de schimbare, nu neapărat către Lean, din următoarele motive:
1. Schimbarea nu este condusă de la vârf, nu este asumată de top management.
2. Oamenii nu sunt conduși prin schimbare, ci sunt mai degrabă împinși. Energia și entuziasmul lor se duc astfel în a se opune schimbării.
3. Teama de eșec îngheață oamenii și procesul de schimbare și, în lipsa unui feedback permanent de la și către toate nivelurile organizaționale, care să ghideze ca o busolă procesul de schimbare, organizația se afundă mai tare în vechile paradigme
Cum te ajută Kaizen la maximizarea productivității
Creșterea productivității și reducerea costurilor sunt indicatori cheie pe agenda oricărui CEO în contextul Covid-19. În perioadele de expansiune, de multe ori acești indicatori sunt îmbunătățiți prin creșterea volumului de business mai rapid decât creșterea structurii organizaționale. Însă în perioadele de recesiune apare provocarea reală: cum crești productivitatea mai rapid decât îți scade business-ul și cum reduci costurile în așa fel încât să nu afectezi business-ul rămas? Pentru că, de multe ori, tăierile de costuri au impact negativ atât în organizație cât și la client, iar acest lucru dăunează pe termen mediu și lung.
Prin Kaizen, am învățat de la Toyota să racordăm întreaga afacere, prin fluxurile de valoare, exact la nivelul cererii și să aducem creșterea productivității nu prin extra volum (a produce peste cerere este foarte riscant în perioadele cu schimbări bruște ca aceasta - supraproducția este cel mai problematic waste) ci prin îmbunătățiri de-a lungul proceselor din fluxul de valoare care îl transformă într-un flux de valoare mai eficient, mai flexibil și mai ușor de controlat. Tot de la Toyota am învățat că dacă oamenii sunt provocați și implicați în îmbunătățirea propriilor procese de muncă, aceștia vor veni cu idei de îmbunătățire care sunt deopotrivă în favoarea lor și a organizației și se vor strădui să le pună în practică cu succes, deoarece le aparțin.
Sunt organizații care au departamente de îmbunătățire continuă și revizuiesc procesele o dată la o anumită perioadă de timp. În vremuri de “liniște”, revizuirea proceselor o dată pe an este posibil să aducă suficiente îmbunătățiri încât să mențină competitivitatea.
Ce am învățat însă de la Toyota însă este că fiecare angajat poate fi și un membru al echipei de îmbunătățire continuă. Iar asta înseamnă că fiecare angajat poate aduce în fiecare zi îmbunătățiri în procesul de care se ocupăi. Adică 250 de îmbunătățiri pe an pentru fiecare proces! Ei bine, în vremuri tulburi, când schimbările din mediu sunt rapide, să ai această flexibilitate în adaptare valorează enorm!
Drumul până aici însă este destul de anevoios și îl vor parcurge doar cei cu perspectivă de termen lung, disciplinați și ambițioși.
Cum te poți pregăti, ca manager sau antreprenor, pentru Lean: top 3 pași de făcut
1. Definește-ți clar de ce ai vrea să faci această mișcare și promite-ți că vei conduce efectiv inițiativa Lean, asumându-ți efortul schimbării inclusiv la nivel personal.
2. Adu la masă cei mai abili oameni în lucrul cu alți oameni, influencerii interni ai organizației și aliniați-vă obiectivele.
3. Identificați un loc bine definit în organizație (un flux de valoare) unde să realizați prima etapă a transformării, poate mai limitată ca dimensiune, dar la intensitatea corectă. Un succes aici va fi școală pentru voi și motivație pentru restul organizației.
Articol scris de Marius Stăvărache, co-fondator al companiei de consultanță Gemba Partners. El este consultant în management cu experiență în medii multinaționale și multiculturale. Gemba Partners este specializată în servicii de consultanță în lean management (coptimizarea proceselor) și în asistență Lean prin tehnici digitale.
