În urmă cu 30 de ani, când societatea și economia românească începeau tranziția de la centralism la democrație și piață liberă, se construiau primele instituții, se scriau primele legi și se căutau modele, deschidea un birou la București prima mare firmă de consultanță internațională, Coopers&Lybrand, care câțiva ani mai târziu se unea cu Price Waterhouse, formând actuala PwC.
Nu e puțin lucru să iei parte la nașterea unei noi lumi, a lumii afacerilor din România, să fii pionier pe un teren necunoscut. Este o istorie tumultoasă care se vede într-un mod special prin ochii auditorilor și consultanților care au fost, de la început, parte la tranzacțiile mari, schimbările de legislație și transformările uimitoare din companii și administrația publică. Au fost în mijlocul schimbărilor, au învățat cât mai mult și mai repede ca să acumuleze ceea ce în vest se făcea cu ușurință de sute de ani, dar și ca, la rândul lor, să îi învețe și să îi ajute pe alții. Patru lideri din boardul PwC au rememorat prin prisma profesiei lor, în an aniversar pentru prima firmă mare de consultanță care a intrat în România, începuturile mediului de afaceri și al instituțiilor, cum au evoluat și s-au modernizat, ajungând așa cum le știm azi.
Ionut Simion, Country Managing Partner, Dinu Bumbăcea, Lider Consultanță pentru Afaceri, Daniel Anghel, Lider Taxe și Legal și Kenneth Spiteri, Lider Audit, au povestit, pentru Profit.ro, despre momentele frumoase, formatoare, dar și despre cele dificile sau amuzante, din anii în care aproape totul se făcea pe hârtie, se călătorea mult, investitorii mari se numărau pe degete, companiile primeau auditorii cu reticență și nu înțelegeau prea clar rolul consultanților, iar statul își adapta și el din mers legislația și practicile.
La angajare. Chiar de la început
Din grupul de parteneri seniori de acum ai companiei, cel mai devreme a venit în firma din București Dinu Bumbăcea. “Am început ca junior, în martie 1993, La Coopers & Lybrand”, își amintește. Cu doi ani înainte, în 1991, terminase Facultatea de Electronică, a mers un an la master de inginerie în Franța, s-a gândit să rămână să lucreze acolo, însă a aflat repede că pentru est-europeni nu e deloc simplă obținerea dreptului de muncă, în afara stagiului făcut ca student. Târgurile de joburi din Franța au fost totuși de folos. Așa a descoperit că firmele de audit nu recrutează doar economiști, ci și ingineri, pentru că ulterior îi specializează: “Când m-am întors în România și am văzut anunț de la Coopers & Lybrand, am aplicat imediat”.
Înainte de fuziunea din 1998 s-a alăturat companiei Daniel Anghel, însă în cealaltă firmă, Price Waterhouse. “Am început în 1997, pe 15 octombrie. A fost un an bun, atunci m-am căsătorit, deci am cu PwC o relație lungă cât căsnicia”, spune el amuzat. Lucra de un an și jumătate în Ministerul Comerțului Exterior, ca specialist în zona de politică vamală și de comerț internațional, tratate de liber schimb, când a văzut în ziar anunț că Price angajează referent de specialitate pentru impozitare indirectă și comerț internațional. “Am avut trei interviuri, cu un manager român, unul englez și unul australian, dar mi-au dat răspunsul abia după trei luni. Aproape îmi pierdusem speranța. În departamentul de taxe erau în 1997 doar 12 oameni. Acum suntem 230”, își amintește Daniel Anghel. Din 2013 este, de asemenea, liderul rețelei de taxe și impozite indirecte în Europa Centrală și de Est și face parte din boardul global al rețelei de taxe și impozite indirecte al PwC. A reușit să finalizeze cu succes primul caz al României în materie de TVA la Curtea Europeană de Justiție din Luxemburg și este unul dintre pionierii arhitecturii sistemului de TVA din România, fiind coordonatorul proiectului de transpunere a Directivei de TVA în legislația națională, proiect desfășurat împreună cu Ministerul Finanțelor în perioada 2006-2008.
În anul următor, după fuziune, a venit în România Kenneth Spiteri. În firmă are însă 29 de ani adunați, pentru că a început în 1992, în Malta, țara sa natală. După 6 ani în Malta, 4 luni în Luxemburg, și încă 5 luni în Italia, și-a dorit să lucreze în altă țară, dar pe o perioadă mai lungă, nu în proiecte de câteva luni. Fuziunea din 1998 i-a dat impulsul, Price Waterhouse, pentru care lucra, fiind mai mică, în Malta, decât Coopers & Lybrand. A cerut să se transfere la un alt birou, pentru doi ani. Deși colegii săi alegeau Anglia sau America, s-a gândit că Europa de Est are oportunități mai mari. “Am ales Rusia, dar a venit vara lui 1998, cu criza financiară, când au plecat de acolo sute de oameni și le-am spus că vreau altă țară. Mi s-a propus România și am decis să merg întâi să văd cum e”, își amintește Spiteri. Vizita de recunoaștere, de joi până duminică, nu a început bine.
După un zbor lung, nefiind curse directe din Malta, a luat un taxi și a dat adresa de atunci a companiei, pe Domnița Ruxandra, în zona Bulevardului Dacia. Când șoferul l-a anunțat că au ajuns, a crezut că a greșit adresa. „S-a oprit lângă o clădire mică. I-am zis: No! To PricewaterhouseCoopers, big company! Abia apoi am văzut și plăcuța cu numele firmei”. În final, însă, i-a plăcut excursia de recunoaștere, i-au plăcut oamenii și a văzut că limba e asemănătoare italienei și francezei. După două săptămâni s-a întors de tot. În biroul din România erau mulți străini atunci, majoritatea din Scoția, Irlanda, Anglia și Africa de Sud.
Ionuț Simion, unul dintre cei mai cunoscuți specialiști în fiscalitate din țară, a venit în PricewaterhouseCoopers sau PwC în 2000, pe 1 octombrie, iar în 2015 a devenit Country Managing Partner. Nu a prins anii de început, deși spune că încă se simțeau în vibe-ul organizației, dar crede că a venit în momentul cel mai bun, după ce fuziunea se încheiase: “În fuziune apare o aranjare în noua casă, când vin două familii care au culturi diferite și e nevoie de un timp pentru armonizarea lor. Pentru mine a fost întotdeauna PwC”. S-a gândit că va rămâne doar doi ani, să vadă cum e. După fix 2 ani a primit două oferte de vicepreședinte la alte companii. La prima ofertă s-a gândit două zile, dar a refuzat-o pentru că între timp și-a dat seama că există o diferență majoră între consultanță și orice altă industrie.
“În consultanță întâlnești mii de oameni, din toate domeniile. Multe dintre aceste întâlniri au fost nestemate ale experienței profesionale. Am realizat ce spectru de relații și ce înțelegere îți poate da consultanța, ce posibilitate de îmbogățire a cunoștințelor, de descoperire a noului. Acesta a fost cel mai puternic argument care m-a făcut să rămân și după 20 de ani în PwC”, afirmă Ionuț Simion. Când a venit, în 2000, firma se mutase în clădirea Union Center, din strada Ion Câmpineanu, în care ocupa etajele 3 și 5, cu departamentul de taxe la 3. Din 2019 deține funcția de președinte al AmCham, care are sediul tot în Union Center și fiecare vizită aici îi amintește de cum și-a început cariera în PwC.
Pionieriatul mediului de afaceri
Anii de început au fost anii celor mai mari dificultăți, dar și ai marilor oportunități, cu o dinamică greu de egalat astăzi, când societatea și economia sunt mult mai așezate. Auditul și consultanța fiscală s-au dezvoltat primele, iar consultanța pentru afaceri ceva mai târziu.
Când a venit Ionuț Simion în firmă, România abia ieșise din criză, fuseseră mineriadele. “Totul era la grămadă, ca în durerile facerii. Veneau companii în România să facă business, dar nu era infrastructură, nici măcar legislativă. Era permanent efortul de a educa, inclusiv autoritățile”, spune Simion, amintindu-și că a stat un deceniu în toate ședințele de dialog social și discuțiile purtate la MFP pe marginea legislației fiscale.
Prima sa experiență a fost cu legea contabilității, care acum pare simplă și clară. Atunci avea 36 de articole pe doar două pagini în jurul cărora trebuiau rezolvate toate problemele cu care s-ar fi putut confrunta o societate. Și Legea societăților comerciale, concepută pe model francez, era lipsită de conexiuni cu alte legi, nu se știa când prevalează ea, când cea a contabilității, când legea fiscală.
“Puține lucruri s-au schimbat atât de frecvent ca legislația fiscală, n-aveai cum să te plictisești”, spune Daniel Anghel, liderul de Taxe și Legal. A participat în multe grupuri de lucru cu experții din Finanțe, pentru a găsi cele mai potrivite practici de la nivel european și internațional și a le adapta nevoilor mediului de afaceri local. În opinia sa, “mereu, marea provocare a fost că Ministerul Finanțelor avea agenda lui, mai mult cu fața către buget, iar mediul de afaceri dorea să-și deruleze business-ul într-un mod cât mai simplu, cât mai clar, mai transparent, mai predictibil. Sunt devize pe care noi mereu le-am susținut, dar nu mereu au fost urmate”. Începând cu 2010 de când a devenit membru în board-ul Consiliului Investitorilor Străini, a fost mereu implicat în dialogul mediului de afaceri cu Guvernul și, în special, cu Ministerul Finanțelor, ANAF, cu reprezentanții Comisiei Europene, Fondului Monetar Internațional, Băncii Mondiale.
“Existau nenumărate legi, nici nu aveai timp să te obișnuiești cu un articol, că în două zile se modifica. Apărea o problemă, încercau să o rezolve cu o lege, dar creau altă problemă, pe care trebuiau să o rezolve iar”, povestește Ionuț Simion contextul în care, în 2002, au început discuțiile pentru Codul Fiscal și s-a pus prima dată problema cotei unice. Visul inițial era mai ambițios: crearea unui cod economic, care să adune nu doar legislația fiscală, ci și pe cea a societăților comerciale, dar ideea s-a pierdut pe traseu. Multe articole din Codul fiscal au contribuția lui personală, în special cele legate de reorganizare și de prețuri de transfer, pentru aspecte unde carențele de reglementare creau mari dificultăți în mediul de business.
“În 2001 am făcut prima fuziune pentru o companie care avea mai multe societăți. Cu migală, ca la sculpturile în lemn, fiecare cuvânt era întors, înflorit, pentru că nici judecătorii nu știau clar cum trebuie înregistrată o fuziune. În legislație erau doar articole cu caracter generic, trebuia să dai o interpretare, dar fiecare situație avea particularitatea ei. Ne întorceam de fiecare dată către Ministerul Finanțelor care, până la urmă, a făcut un ordin privind reorganizările. Din păcate, documentul ajunsese perimat și nimeni nu mai avea nici puterea, nici energia să-l mai scoată. După vreo 5-6 ani, a fost în sfârșit actualizat împreună cu Ministerul de Finanțe. Se folosește și acum ca referință pentru reorganizări, fuziuni, divizări”, povestește Simion. Se amuză amintindu-și cum a reușit să convingă, în 2003, Ministerul Finanțelor de ce trebuie să existe distincția între amortizarea fiscală și cea contabilă pentru un bun. “Ai perfectă dreptate, au zis ei! Era în data de 28-29 decembrie. Doar că în momentul în care au realizat ce fac, până pe 31 decembrie au revenit la forma inițială a legislației. Au mai trecut ani buni până când s-a reglementat acest aspect important al legislației fiscale din România”.
Partea plină a paharului
Partea plină a paharului unei perioade complicate este că înveți mult din ea și îți poate aduce o poziție mai bună în piață, arată Daniel Anghel. Își amintește că, în 2006-2008, a lucrat împreună cu Ministerul de Finanțe la transpunerea Directivei de TVA în legislația națională și la instruirea tuturor inspectorilor fiscali pe legislația de impozitare indirectă care urma să vină după aderare, în echipă combinată, PriceWaterhouseCoopers (România și Belgia) și Ministerul de Finanțe: „A fost un demers care a atras nenumărate resurse, oameni interesați să învețe extrem de repede noile reglementări”. Ulterior, PwC a lucrat cu MFP la toate clarificările sau republicarile Codului fiscal, precizează Daniel Anghel, care a intrat în 2010 în boardul Consiliul Investitorilor Străini (CIS), conducând task force-ul de fiscalitate. Conduce același grup de lucru, în prezent, în Coaliția pentru Dezvoltarea României, organizație în care a fost președinte, în 2016.
Însă partea provocatoare în anii de început a fost creșterea rapidă a portofoliului. “Se câștigau clienți mulți în perioada aceea, care căutau auditori fie pentru o tranzacție, fie pentru a arăta furnizorilor sau investitorilor străini situațiile financiare. Se trecuse la standarde internaționale IFRS, aveau foarte mulți nevoie de ajutor”, își amintește Kenneth Spiteri, partenerul lider pe Audit.
Tot în audit a început să lucreze în companie Dinu Bumbăcea, înainte de a pivota în zona consultanței pentru afaceri. “La scurt timp după ce m-am angajat, am participat la primul audit internațional al situațiilor financiare IFRS, făcut pentru o companie din România. A început la finele lui 1993. Noi, cei 4 juniori, eram împărțiți pe specializări: cineva era dedicat serviciilor financiare, altcineva cu mai multă experiență, producției, iar eu pentru electronică și telecomunicații.” Însă în anii de început, spune Dinu Bumbăcea, auditorii nu aveau deloc viață ușoară pentru că mulți nu înțelegeau încă rolul consultanței și pentru a-i putea ajuta era nevoie inclusiv de un efort de educare. “Nu erau obișnuiți să dea informațiile. Li se părea că intrăm în mai multe detalii decât cei de la Fisc, iar când identificam erori – și nu erau erori de judecată – deveneau defensivi. Treptat, însă, relația s-a rodat, au căpătat tot mai multă încredere, au văzut cât de mult conta munca noastră”, povestește Bumbăcea. Spre sfârșitul anilor 90 lucrurile au început să se normalizeze, iar auditul devenise business obișnuit. “Erau deja oameni care se roteau între companii și a fost un element de formare și mai târziu de sofisticare a mediului de afaceri: mulți au învățat fundamentele afacerilor, în perioada de început, și din interacțiunea cu auditorii și consultanții”, explică Bumbăcea.
Pentru departamentul lui Daniel Anghel, de taxe indirecte, perioada cea mai intensă a fost după aderarea la UE: “La un an și jumătate după ce am intrat în UE, departamentul de care mă ocupam, taxe și impozite indirecte, s-a triplat. Nevoia de consultanță a fost extrem de mare”.
Călătorii și multe întâlniri
În mod evident, pentru auditori, perioada de închidere a anului financiar este cea mai aglomerată. Kenneth Spiteri spune că, la începuturi, auditorii călătoreau foarte mult, dintr-un colț în altul al țării. “Îmi amintesc vremuri în care plecam din București, mergeam în Cluj, de acolo la Timișoara, apoi reveneam la București, ca să plec iar la Bacău și la Iași. Toate în aceeași săptămână, la clienți diferiți. Când mă trezeam dimineața nu mai știam ce nume avea hotelul în care eram”, spune râzând Kenneth Spiteri.
Cum deplasările în România erau dificile din cauza infrastructurii, uneori auditorii erau contra timp, arată Spiteri: “S-a oprit odată trenul, am stat o oră și jumătate blocați, afară era zăpadă. Riscam să nu ajungem conform programului. La un moment dat, a venit alt tren care mergea în aceeași direcție cu noi. Am aruncat cu toții gențile și am sărit în trenul celălalt, chiar înainte să plece. Și așa am ajuns la clienți”.
Trenurile, chiar întârziate, dădeau totuși mai puțină bătaie de cap auditorilor, în anii 90, decât inflația. Cu două cifre, era o încercare uriașă și pentru contabilitate. “Toate cifrele trebuiau modificate cu indicatori de inflație. Erau clienți care credeau că au făcut profit, dar după ce le aplicam indicatorii de inflație aflau că, din păcate, au făcut pierdere”, spune Kenneth Spiteri.
Activitatea era foarte intensă în urmă cu 20 sau 30 de ani, dar lucrurile s-au schimbat în timp. „Înainte, așteptarea era să lucrezi până termini. Mergeam constant la birou sâmbăta, dar cu plăcere, nu mi se părea nimic anormal. Eram foarte încântat că făceam lucruri tot mai interesante. Am ieșit din audit, am intrat în consultanță, aveam expunere la oameni de la care aveam ce să învăț, mi se părea că sunt în mijlocul lucrurilor. Acum, nu doar cei tineri, dar și generația mea, eu însumi, suntem mai atenți la viața personală. Trebuie să găsești un echilibru, pentru că nu-ți poți trage seva sau satisfacția dintr-un singur loc”, spune Dinu Bumbăcea.
De la hârtie la tehnologie
Din modul de lucru de atunci, tinerilor intrați astăzi în consultanță li s-ar părea probabil de neînchipuit lipsa tehnologiei. „Atunci se lucra aproape exclusiv pe hârtie, se scria mult de mână. Aveam foi de lucru pretipărite cu Coopers & Lybrand, cu data și inițialele celui care completează. Acum sunt multe automatizări și toate aceste schimbări te ajută enorm pentru că nu îți mai consumă timpul”, explică Bumbăcea.
“Îmi aduc aminte că se puteau face plăți prin conexiune pe telefon, modem, dar era ceva extraordinar. Altfel, în mod obișnuit, se scriau ordine de plată și facturi de mână. Activitatea de consultanță se desfășura în astfel de condiții și de aceea erai nevoit să lucrezi mai mult ca azi”, își amintește Ionuț Simion.
Pentru Daniel Anghel, una dintre primele sarcini primite când a venit la Price a fost să copieze la xerox Monitorul Oficial, edițiile cu legislație fiscală: “Trebuie să începi de la bază, deci fă copii după toate Monitoarele Oficiale și du-le fiecărui manager! Erau dosare întregi, pentru că erau multe modificări în zona fiscală. Fiecare coleg avea Monitoarele de pe domeniul lui, ierarhizate și subliniate, ca să urmărească legislația cât mai aproape de actualizare, pentru că nu existau programe informatice legislative”, povestește Daniel Anghel.
Compania era în avangardă pentru acele vremuri, avea bază de date Lotus Notes, avea e-mail. “Totul în rețea era trimis pe mail, dar jumătate din mesaje veneau pe fax. Solicitările de consultanță ajungeau pe fax și le repartizam colegilor, după o filtrare: ăsta se duce la impozitul pe profit, ăsta la impozitul cu reținere la sursă, celălalt la TVA”, își amintește Anghel.
În echipa mică de atunci de la taxe, el făcea mai de toate: taxe directe, taxe indirecte, chiar și consultanta juridica cateodata, ajutând colegii avocați. Lucru care nu se mai întâmplă acum, când specializarea e foarte mare, doar la TVA fiind 40 de colegi.
Când a început ca auditor în Malta, Kenneth Spiteri avea în toată firma doar două calculatoare care făceau zgomot cât un avion și la care trebuia să te programezi pentru a le putea folosi o zi sau două.
Acum, hârtia e pe cale de dispariție, informațiile se pot comunica electronic, deplasările s-au împuținat, iar în pandemie s-au limitat aproape exclusiv la vizitele obligatorii pentru inventar. S-a câștigat mult în viteză și eficiență, dar pare că s-a pierdut ceva din componenta socială.
O mare școală ”profesională”
Palpitanții ani de la început au fost, în aprecierea lui Ionuț Simion, parte din etapa de profesionalizare a meseriei de consultant, dar și a aparatului guvernamental. Au apărut calificările profesionale, au venit în profesie tineri educați după Revoluție. Auditorii au fost primii care s-au profesionalizat, apoi consultanții fiscali. Consultanța în afaceri e mai complicată, era nevoie de o experiență mare, trebuia să o înveți de la cineva specializat în afară. La fel s-a întâmplat în administrație, au fost angajări noi, consultanță oferită de diferite guverne, finanțări și investiții în infrastructură, care au dus treptat la profesionalizare.
“A doua etapă, în care încă suntem acum, este comoditizarea profesiei. O parte din operațiuni se face cu ajutorul tehnologiei. Vrei să-ți completezi bilanțul, există un soft, introduci cifrele și îți dă egalități bilanțiere. Pe vremea când m-am apucat eu de meserie, scriai cu creionul mai întâi, ștergeai cu guma, nu-ți dădea din prima.... Acum, s-a standardizat foarte mult informația, facturile trebuie să fie prototip, fișierul care se primește de la bancă are același format. Cu un soft, o aplicație, milioane de informații sunt tratate similar și ai posibilitatea, de exemplu, să procesezi în timp real zeci de milioane de facturi pentru un client. În 2000 trebuia să le scrii de mână, închipuiți-vă! Sau să le tipărești la o imprimantă zgomotoasă... când ajungeai acasă aveai capul mare”, explică Simion.
Pentru consultanță, după transparentizare, a doua schimbare majoră a fost profesionalizarea mediului de afaceri și a instituțiilor de stat, arată Dinu Bumbăcea. Oamenii din consultanță au ajuns în alte companii, în administrație publică și au contribuit mult la ridicarea standardelor până la nivelul de azi. “Oamenii formați în PwC sunt acum peste tot, este o rețea de alumni imensă, de mii de oameni. Unii au lucrat la noi doar 6 luni sau un an, dar cel puțin câteva sute au stat perioade relevante și acum sunt în alte companii, iar unii în instituții guvernamentale”, explică Dinu Bumbăcea.
În anii 90, ca toate celelalte domenii, consultanța nu era dezvoltată la nivelul de azi, iar un angajat din Big Four avea șanse să devină director financiar într-o companie după doar 3-4 ani și, evident, era un interes enorm pentru angajarea în consultanță. Dinu Bumbăcea își amintește că, atunci când aveau sesiuni de recrutare, erau nevoiți să închirieze săli mari în afara biroului care, oricum, erau ticsite de oameni: “Am avut o prezentare la fostul Hotel București... era o sală de nuntă plină, stăteau și în picioare, iar noi recrutam doar 20 de oameni. Selecția era foarte dură, din sute de aplicații angajam cel mult 10%. În perioada aceea eram teribil de subdimensionați ca personal, prin urmare eram nevoiți să învățăm foarte mult și foarte rapid ca să recuperăm, pentru că nu aveam experiența de sute de ani a celor din afară”.
Între timp entuziasmul s-a mutat puternic în zona tehnologiei, sunt incomparabil mai multe poziții pentru care se recrutează, dar și mai multe companii și investiții străine față de anii 90. Însă punctul forte al PwC, crede Ionuț Simion, este faptul că rămâne o școală profesională extraordinară: “Peste tot pe unde mă duc, găsesc foști angajați PwC. Sistemul nostru de recrutare, educare, formare este fabulos, iar asta spune ceva despre capacitatea unei organizații de a face diferența pe piață”.
Povestea PwC România va continua cu un nou articol.
În 2021, PwC România marchează 30 de ani de activitate pe piața locală, fiind prima mare companie de servicii profesionale înregistrată în România după 1989. Mai multe informații despre activitatea PwC România în ultimele trei decenii pot fi găsite pe pagina dedicată aniversării aici.
