E o dimineață luminoasă de iulie. Radu Octavian are în fața lui un pahar cu apă și un castronel cu afine. Pe care nu are de gând să le mănânce. Par a face parte din decorul interviului: “material didactic” ce ilustrează una dintre cele mai recente preocupari de business ale unui antreprenor care a clădit un grup cu 5.000 de angajați și afaceri de 280 de milioane de euro. Și a pierdut aproape tot în criza din 2008 și 2009.
Erau puține domeniile în care Radu Octavian să nu fi intrat. De la librăriile Diverta, la francize pentru companii de fashion precum Debenhams, Esprit, Aldo; de la papetărie, la companii de curierat; de la cafenele, la software; și de la export de componente pentru industria auto la grupul RTC, număra la un moment dat vreo 100 de companii. “Închipuiește-ți că avem în retail pe fashion cât un mall… Închipuiește-ți că am tocat un mall, l-am distrus…”
Azi, mai sunt cam cinci afaceri principale. Între 2009 și 2016 a fost, de multe ori, folosit ca exemplu pentru partea întunecoasă a antreprenoriatului, de la “păcatul” intrării în insolvență, la datorii neplătite și mii de oameni puși pe liber. A încetat să mai apară în viața publică. De altfel, acesta este primul interviu din ultimii ani. Și azi, cu cifrele în față, poate argumenta foarte solid de ce a luat deciziile pe care le-a luat până în 2009, acele decizii care i-au adus o creștere exponențială. Și o cădere pe măsură. Și azi, i se pare un accident nefericit: ca absolvent și profesor de economie Radu Octavian și-a făcut calculele temeinic. Așa ceva nu ar fi trebuit să se întâmple. Istoria lui este, probabil, una dintre cele mai relevante întruchipări ale teoriei Lebedei Negre a lui Nassim Taleb: un exemplu despre impactul devastator al unor evenimente care, teoretic, sunt extrem de improbabile.
Antreprenoriatul nu e mereu despre creșteri cu două cifre și succes neîntrerupt. Se întâmplă adesea să fie despre dezastre care îți pulverizează afacerile și îți pun la încercare optimismul, convingerile și filozofia. Cum e posibil să pierzi aproape tot și aproape peste noapte, indiferent cât de temeinic ai calcula și oricâte cunoștințe de economie ai avea? Ce înveți din asta? Și cum continui din acel punct mai departe?
Ca să sintetizez cumva povestea ta, aș spune așa: ai fugit în Germania și acum exact 26 de ani ai făcut prima firmă de import-export, cu 7.000 de mărci din vânzarea mașinii soției tale. Apoi te-ai întors definitv în România la începutul anilor ‘90. Până în 2008, construisei un grup de companii ce cuprindea nouă divizii și undeva la vreo 100 de firme, în aproape orice domeniu te poți gândi, de la fashion la logistică. Urma să facă 300 de milioane de euro cifră de afaceri în 2009. Realitatea a fost că în anul acela a venit criza și totul s-a prăbușit. Cum îți explici astăzi ce s-a întâmplat cu întreaga construcție?
Cred că 2008 a fost cel mai bun an al nostru, cu toate că ultimele trei luni erau deja pe o cu totul altă tendință. Practic, eu am înțeles că ceva foarte rău se întâmplă din august 2008. Primeam fel de fel de avertismente de la prieteni din afară, dar nu am putut… Și aici am greșit, de fapt. Nu am putut să văd mecanismul prin care s-ar transmite o criza din America, dintr-un domeniu care nu avea nicio legătură cu mine, în cele nouă divizii pe care le aveam atunci în România.
Să se întâmple atât de rapid și de brutal… Dovadă că știam că urmează ceva e că am luat companiile și le-am trecut prin teste de stres, am încercat să văd ce se întâmplă la o scădere de 30% a cifrei de afaceri. Deci nu are legătură cu exuberanța inconștientă și optimismul exagerat de care au fost atunci suspectați antreprenorii români… Chiar cu o scădere de 30% eram încă pe cash flow pozitiv. Nu mi-am imaginat niciun moment o scădere de 75%.
“Mi-aș putea reproșa aici că ar fi trebuit să știu. Am investit mereu în industrii în care creșterea este disproporționată în sens pozitiv - și negativ - față de creșterea economiei.”
Știai, deci…
Astea-s povești. Cu inconștiența. Evident că știam… (Cade puțin pe gânduri, ca și cum s-ar întoarce în 2008, pentru alte argumente). Dar, atenție, mai știam și alte lucruri: Spania, Grecia, Portugalia, toate urcaseră după intrarea în UE. Urmau să vină fonduri europene și știam că ele au un efect multiplicator. Deci te aștepți ca orice val de criză s-ar propaga aici să fie atenuat. Aveam atât de multe elemente pozitive și atât de puține negative - și ele cu un sistem vag de transmitere în Europa și în România – încât nu mi-am putut imagina. Și, de fapt, nu știa nimeni în ce fel erau legate bănci absolut naive din Germania sau Franța de construcții financiare nenorocite din America. Și alea împachetate cu fundă de Triple A (cel mai bun rating posibil, care le transforma în investiții cu risc minim)…
Deci august 2008…
M-am întâlnit atunci cu un prieten din Irlanda, care mi-a povestit că au picat vânzările de mașini cu 40% în două luni. Era extrem de sever semnalul. Și aici e o altă greșeală pe care am făcut-o: ce îmi imaginam eu despre o criză era ceea ce știam din Marea Depresiune din 1930: oameni la cozi la mâncare, tichete de mâncare. Aceasta a fost mai gravă, dar nu am trăit-o la fel. Acum, au suferit cei care și-au pierdut slujbele. Dar angajații mei, cei care au rămas în firme, nu au câștigat mai puțin.
CITEȘTE ȘI Iulian Stanciu, antreprenorul cu o singură viteză: maximă Să ne întoarcem puțin: în august 2008, ai vorbit cu omul acela și un bec s-a aprins…
Da. Era nasol. Dar să-ți spun în ce situație eram atunci… Aveam o cifră de afaceri de 280 de milioane de euro. Știu că investisem în anul acela cam 10 sau 15 milioane de euro. Am să îți dau cifrele, sunt singurele pe care le mai am clare… Când ai așa traumă, îți mai aduci aminte doar câteva lucruri. (Râde, oarecum amar). Ca babele alea cu “să-ți spun ce făceam eu în tinerețe…”. Deci aveam estimări de 300 de milioane pentru 2009, datorii de 45 de milioane și un EBITDA (profit înainte de dobânzi, taxe și amortizări) de 17 milioane euro. Doar proprietățile imobiliare valorau cam 50 de milioane, evaluate la sânge, ca pentru mine, nu pentru vânzare. Totul era absolut rezonabil, nu eram după niciun criteriu supraîndatorat…
E prima oară când vorbesc despre asta. Mi se reproșează lucruri, fără ca cineva să se documenteze un pic. Sunt șefi din bănci care îmi reproșează și acum fel de fel, dar ei ar trebui să știe. “Voi, antreprenorii, ați investiti ca nebunii...”
VIDEO Cum funcționa grupul
Ai fost, e adevărat, un fel de simbol al investiției fără discenământ…
Da. Dar ei unde erau atunci? Nu a existat la mine o investiție la care să nu facă o analiză mai dură decât oriunde. Făceam permanent comparații cu firme de afară. Toți directorii mei erau într-un proces permanent de benchmarking (evaluare comparativă) cu firme din afară. Să vii acum să spui că eram nesăbuit… (cu o expresie de uimire) Cum să-ți închipui că, cu toate astea și rezerve de milioane, vei avea probleme?
“Cu nivelul de cunoștințe de atunci, aș face și azi același lucru. Am spus o dată, în glumă, că “eu nu am luat niciodată o decizie greșită, dar multe s-au dovedit ulterior greșite”.
Ai investit în afaceri de fashion, în librării, în cafenele. Toate sunt afaceri care pică primele în cazul unei scăderi economice, totuși.
Mi-aș putea reproșa aici că ar fi trebuit să știu. Am investit mereu în industrii în care creșterea este disproporționată în sens pozitiv - și negativ - față de creșterea economiei. De exemplu, dacă economia crește cu 3%, consumul de pui rămâne constant. Dar cel de carne de vită crește cu 7%. La fel se întâmplă și când o iau în jos. De aceea toți cei care erau cu puii au dus-o bine după criză. Trebuia să știu… Dar 75% cădere? Mă mir că mai exist… Cred că e o performanță fantastică, până la urmă, că am salvat ceva. Am reușit să salvez ceva…
În culisele unei crize de supraviețuire
Timp de șase ani, din 2009 până anul trecut, Radu Octavian s-a ocupat de lucruri pe care orice antreprenor le urăște profund: restructurări de credite, închideri de companii, dat oameni afară, insolvențe. Într-o scrisoare către angajați, trimisă pe 1 iulie anul acesta, spune: “De la peste 5.000 de angajați și un buget de 300 milioane euro, am ajuns să cerem insolvențe, să lichidăm firme, să închidem magazine, să reducem locuri de muncă… Anii 2009-2012 au fost un coșmar continuu, fără Anca (soția mea), copii și unii prieteni apropiați nu știu cum aș fi rezistat…” I-a luat șapte ani, până în iulie 2016, să renegocieze toate contractele cu băncile.
Astăzi, cifra de afaceri totală e de aproximativ 60 de milioane euro, cam cât făcea odată doar Diverta, cea mai dragă lui dintre toate firmele. Dar și cea care a provocat, cumva, începutul sfârșitului. “Să nu te îndrăgostești de propriile companii” e unul dintre avertismentele importante pentru orice antreprenor. Deși poate justifica și azi toate deciziile pe care le-a luat, Radu Octavian a făcut greșeli. Recunoaște unele dintre ele. Altele ar putea fi vulnerabilități construite, fără voie, în chiar structura și filozofia de business. Iar altele sunt decizii ce păreau bune și s-au dovedit nefericite din motive ce țin, pur și simplu, de ghinion, conjunctură și suprapunerea de evenimente nefaste.
Să ai un grup cu 100 de companii atât de diferite pare, totuși, cam mult. Vorbeam la un moment dat cu cineva care te cunoaște și mi-a spus “Dacă Radu bea azi berea x și îi place, mâine ia franciza și o aduce în România”. Așa este? Așa luai deciziile?
Este pe trei sferturi corect. Dar există un motiv foarte important pentru care nu e adevărat: motorul nu este că îmi place mie. Adevărat, nu fac niciun business care nu îmi place, dar întebarea este dacă mai este și altcineva care are bani și căruia îi place. Adică e cerere pentru produs? Nu am investit niciodată într-un business care să nu stea în picioare din punct de vedere economic, doar pentru că îmi place mie. Un business care să funcționeze trebuie să aibă sens ca business.
“Chestia asta că “trebuie să fie mare ca să fie frumos” nu e mereu adevărată. Și un business mic e frumos.”
Nu am vorbit niciodată cu un antreprenor din România care să fi avut la fel de multe companii, pe atâtea domenii. Care a fost ambiția, motivația ta?
Dacă vezi activitatea mea ca pe cea a unui private equity fund (fond cu capital de risc), are sens. Așa a fost construit business-ul. Eu am fost prezent la început, am creat sistemul. Apoi m-am retras într-o zona de administrare de portofoliu. Treaba mea era să aloc resurse și să verific… La început, ai o idee de business, faci o proiecție financiară, presupui că afacerea se va dezvolta într-un anumit fel, are nevoie de un cash flow, investești. Frâiele trec în mâinile managementului. Eu îmi conduceam firmele - și la fel fac și acum – prin două întâlniri pe an cu managerii. E un avantaj: nu sunt acolo zi de zi, nu mă îndrăgostesc de ele, le pot vinde, închide.
Dar ele erau legate una de celalaltă, prin garanții. Când una a devenit vulnerabilă, le-a tras pe toate după ea.
Dacă aș fi fost multinațională, poate nu trebuia să fac asta. Dar când banca vorbește cu Radu zice așa: “Nu ai tu destulă încredere în business-ul tău?”. Și trebuie să pun garanții. Într-o mare măsură, asta s-a întâmplat. Timp de doi ani, jobul meu principal a fost să separ business-urile din grup.
CITEȘTE ȘI Marius Ștefan, Dan Ștefan și compania în care toate salariile sunt transparente Fii atentă… Aveam 14 bănci, 45 de milioane euro credite, nouă divizii, fiecare cu mai multe firme, în total peste 100. Un fel de a spune… Diverta putea fi o firmă, sau 50, dacă iei fiecare magazin. Și aici a fost o altă greșeală, dar nu puteam vedea o asemenea cădere… Dacă aș fi avut magazinele separat… Pe mine magazinul Eva m-a distrus (în 2008, cel mai mare magazin Diverta era în centrul Capitalei, în fostul mgazin Eva). Diverta a fost distrusă de acel magazin. Proprietarul nu a vrut să negocieze prețul chiriei, plăteam două milioane de euro pe an, iar contractul era atât de dur, încât dacă nu plăteam trei luni devenea scadentă chiria pe vreo cinci ani. Singura mea scăpare a fost insolvența. Dacă ar fi fost o firmă separată, nu trebuie să intre toată Diverta în insolvență.
Tot ce aveam, totul am băgat în business… (Face o pauză) Însemnând că nu aveam bani să plătesc școala copiilor. Anca se uita cu atenție ce brand de apă plată să cumpere, care e mei ieftin… Eu nu am separat niciodată bani personali, bani de business. Acum mai deosebesc puțin… (Zâmbește). Adică sunt firmele mele, sunt banii mei… (face un gest amplu, ca și cum ar include totul într-o singură entitate) Nu aveam puși bani deoparte, într-un cont. Mi se părea absurd să dau 6-7% dobândă la bancă și să țin bani în cont privat la UBS cu 1%. Nu îmi puteam închipui sub nicio formă că va cădea totul. Depășea orice imaginație.
VIDEO Cât de brutală a fost căderea
Deci ți-a luat șase ani să desfaci structura, să cureți, să vinzi… Nu construiai nimic, demolai. Cum a fost experiența asta?
Păi, cum să fie? (Cu o nuanță amară în glas) Stăteam și ascultam muzică… Cu soția, pe terasă… Nasol. Cum să fie altfel? Deciziile erau luate, le luam, era dureros, mai și plângeam… Era dureros. Decizia legată de oameni era cea mai dureroasă. Înainte, treaba mea era să transmit în organizație valorile. Familia e una dintre valorile noastre. Și noi dădeam oameni afară… Erau, la un moment dat, și șase sau șapte oameni dintr-o familie la noi. Îmi aduc aminte că a venit cineva și mi-a spus “concediază-mă pe mine, dar păstreaz-o pe sora mea”…
Era un job, dar e groaznic când dai oameni afară... Oameni care au muncit și au dat tot ce au putut ei și oricum nu înțeleg nimic – la televizor toată lumea îi asigura că nu suntem în nicio criză. Am luat-o până la urmă ca pe un job și am dus-o la capăt. Au fost negocieri foarte grele cu băncile.
“Scopul meu nu a fost niciodată să am atâtea firme și atâta cifră de afaceri. Am să repet asta de o sută de ori. S-a întâmplat prin mii de decizii și mii de situații.”
Înțeleg că totul se încheie acum. Cum arată azi grupul tău?
Cea mai mare realizare este că am redus numărul de bănci de la 14 la 4. Nu am putut face nimic anii ăștia, nicio investiție, cum reușeam să generez ceva bani, toți se duceau la bancă. Am reușit până la urmă să rezolv, am scăzut de la 45 de milioane datorie, la 20. De trei ani încerc să scad sub 20. O parte din bani au venit din vânzări: am vândut RTC, o parte din firma de logistică TCE… Am închis divizia de fashion, cafenelele…
Astăzi există Flaro, care nu mai face de mult timp stilouri, ci produce componente pentru industria auto. E un business foarte bun, care a fost beneficiarul crizei. Era, înainte, Cenușăreasa, dar chiar m-a salvat. Mi-a adus un cash flow de care aveam mare nevoie să servesc băncile, până am reușit să separ totul. Apoi este TCE, divizia de curierat extern, pe care am păstrat-o și crește fenomenal. Apoi este Systec, o companie software cu câteva divizii, care funcționează foarte bine. Există imobiliarele. Și Diverta. Deci cinci.
Ți-ai înlocuit toți managerii generali, oamenii care ți-au crescut companiile, cu șefii financiari, oameni care se pricepeau să taie costuri. Ceea ce au și făcut. Dar nu ești foarte încântat de ceea ce a ieșit…
Când a venit criza, le-am spus să uite de creștere, acum trebuie să taiem. Cum să taie un om care a muncit să deschidă un magazin… Cum să reducă Diverta aceea frumoasă de la 3.000 de metri la 1.000 și apoi la… Nici nu știu cum arată Diverta Plaza Romania. Eu nu mă pot duce să o văd. Am avut o chestie atât de frumoasă și acum să o văd ciopârțită. Nu mă duc să o văd. Eu mă uitam pe cifre atunci, decizia a fost a mea și spuneam “tăiați”. Diverta a supraviețuit, acum are valoare. Dar nu-mi place ce a ieșit…
Ceea ce nu înțeleg prea bine este această obsesie pentru creștere. De ce ai dorit un business atât de mare și de divers, chiar și pentru o structură de tip fond de investiții?
RTC a fost generatorul meu de cash. Distribuție de papetărie. Și primul business, de altfel. El nu mai avea unde să crească. Eram de șapte ori mai mari decât numărul doi din piață și mai mari decât următorii 14 la un loc. Când nu mai poți crește un business, trebuie să faci ceva cu banii aceia. Ai 20 de milioane în față și trebuie să faci ceva cu ei. Ce faci?
Nu știu. Ce faci?
Cauți acea investiție care generează creștere. Și un return (profit) cât mai mare. Gândește-te puțin… Cu Debenham’s, cu primul magazin, în primul an, am făcut două milioane de euro profit. Fiecare magazin mare Diverta făcea un milion profit anual. Am reinvestit totul… Am folosit toți banii pentru dezvoltare.
Mă enervează toți cei care spun acum că știau mai bine și, de fapt, nu știau nimic. Când faci profit cu toate magazinele, când strategi din diferite țări investesc continuu în mall-uri, când știi că o poziție bună într-un mall e “acum sau niciodată” și toate băncile te roagă să îți dea bani de dezvoltare și toate datele îți arată creștere, ce cretin poate spune că nu ar fi trebuit să investim? Aaaa, deștepți după război sunt destui.
Dacă ai lua-o de la capăt ai face la fel?
Cu nivelul de cunoștințe de atunci, absolut că da. Am spus odată, în glumă, că “eu nu am luat niciodată o decizie greșită, dar multe s-au dovedit ulterior greșite”. Dar așa este.
VIDEO Cel mai greu lucru pe care l-am făcut
Ce am învățat din toate astea?
Se spune că luăm, tot timpul, cele mai bune decizii pe care le putem lua pentru cine eram și ceea ce știam la un anumit moment. Greșelile devin clare doar privind în urmă. Putem întotdeauna schimba ceea ce știm, pentru a lua alte decizii. Dar e aproape imposibil să schimbăm ce suntem. Cei șase ani, sau chiar șapte, de muncă pentru a curăța propria lui construcție și pentru a separa ceea ce merită și poate fi salvat de ceea ce nu mai are șanse, l-au dus pe Radu Octavian la câteva concluzii importante. Unele suprinzătoare chiar pentru el. Despre oameni, care e partea mai puțin luminoasă a antreprenoriatului și frumusețea lucrurilor mici. Dar faptul că se plictisește repede și nu îi place partea de operațiuni rămâne parte din el și e, probabil, unul dintre motivele pentru care întreaga lui construcție de business a fost vulnerabilă.
Știi ce îmi pare interesant? Că toate companiile care au rămas în picioare și funcționează foarte bine sunt oarecum nespectaculoase și aride: Flaro, Systec, TCE. Iar Diverta a ieșit din zona critică, dar nu îți mai place la fel de mult.
Aș vrea să-ți spun un lucru, care mi se pare foarte important. La Systec avem un mic business care este acest ERP numit Abas (software de gestiune a resurselor unei organizații). Am cunoscut în Austria un tip care, de 20 de ani, se ocupă numai de asta. Trăiește foarte bine și se simte minunat cu acest mic business, cu 20 de oameni. Chestia asta că “trebuie să fie mare ca să fie frumos” nu e mereu adevărată. Și mic e frumos.
Apropos de mic poate fi frumos: i-ai dat la un moment dat Ioanei, fiica ta cea mare, una dintre companii, să-și încerce puterile cu ea...
Acum vreo șase ani, i-am dat Ioanei un business care era pe pierdere. I-am zis „dacă vrei să înveți, învață pe asta, că eu oricum o închid”. Făcea atunci vreo câteva sute de mii de euro și principalul ei client era Dievrta. A crescut-o foarte frumos. Sebastian, soțul ei, a preluat o mică firmă de papetărie din grup, care se dezvoltă și ea foarte frumos. Împreună, fac un rulaj de cam patru milioane de euro. Ce n-am reușit noi în 15 ani, a reușit el în patru ani. Dar o toacă sistematic, așa...
Îmi pare un exemplu relevant, apropos de atitudine de antreprenor. Ai spus, la un moment dat, ceva de genul “pe valul acela de creștere din 2007-2008, ca să rezolv rapid problemele, le rezolvam prost, prin angajarea mai multor oameni. Acum am văzut că abordarea era greșită”. Crezi că ceea ce s-a întâmplat cu grupul tău are legătură cu angajarea prea multor manageri care tratau lucrurile ca manageri?
Da, sigur.
“Nu îți poți conduce viața după cel mai prost scenariu posibil. Să calculezi că ar putea veni sfârșitul lumii… Nu te mai poți numi antreprenor, în cazul acesta.”
Crezi că ai făcut greșeli aici, în zona de angajat oameni?
Da. Știi cum e? Când ești cu o mașină și ai 100 de metri până la destinație și ai o pană, nu te mai oprești să o faci. E rău să mergi pe pană și să tai cauciucul, dar ai ajuns acolo. Toată viața asta este despre astfel de alegeri: salvez cauciucul, ma dau jos, repar, sau îmi urmăresc ținta inițială? Într-adevăr, atunci nu știam alt mod: voiam să ajung la destinație. Viteza de creștere era importantă. Eu cred că nu poți să dai concomitent două mesaje în organizație: creștere și reducere de costuri. În capul omului trebuie să existe un mesaj clar. De aceea am schimbat managerii cu directorii financiari când a trebuit să tăiem în carne vie.
Am mai întrebat, dar revin, pentru că nu mi-e clar. Care ți-a fost motivația? Ce ai visat să construiești, până la urmă?
Am spus în multe interviuri că nu suport șefii și nu îmi place să mă trezesc dimineața. Când le combini pe acestea două, nu ai alternative: devii propriul tău șef. Firea mea este să construiesc, să las ceva în urmă. Dar nu așa, statui… Eu cred că este despre a face ceva, azi. Motivația mea este acțiunea. Să faci ceva e foarte mișto. Și nu am avut niciodată scopul să construiesc și să vând. Am vândut multe companii de-a lungul anilor, cu succes. Dar doar atunci când era momentul, când aveam nevoie de bani pentru altă idee. Și mai este ceva care mă caracterizează: mă plictisesc. Văd manageri care fac același lucru, în fiecare zi, ani de zile. Primul lucru: se uită la vânzările de ieri. La ce sunt bune vânzările de ieri? Nu poți influența nimic. Deciziile tale influențează ceea ce se va întâmpla în șase luni, nu mâine. Sau știu antreprenori mici din Germania care dimineața, în drum spre lucru, trec pe la bancă.
Sunt chestii de umplut timpul pe care nu le-am suportat niciodată. Și, atunci, deleg unor oameni care sunt mai competenți decât mine. Nu știu nicio parolă de la niciun cont. Nu am nicio cheie, nu am portofel. Nu mă încurc cu chestii de care nu am nevoie.
Și ce faci dacă îți eliberezi timpul?
Am învățat, de exemplu, despre afine (arată spre castronelul cu fructe, neatins, din fața lui). Știu câte soiuri există, știu câte se plantează, cum se plantează… Americanii o plantează la un metru, occidentalii pe la 80 cm, în Romania pe la 70… Cum se udă, cu ce fel de apă, cum sunt bio, cum se formează prețurile, cât sunt prețurile. Eu învăț întruna.
Curiozitate? Vrei să trăiești mai sănătos?
Nu mai am decât curiozități de business (râde). E o oportunitate și îmi place ideea. Vorbeam mai devreme de calcule, despre ideea că un business trebuie să stea în picioare ca cifre. Dar poți face oricâte calcule vrei. Până nu ai produsul în piață, ca să vezi cum merge… Orice calcule ai face, previziunea vânzărilor e, totuși, un proces intuitiv și nu poate fi confirmat decât prin acțiune. Fac calcule, dar ca să poți să iei decizia trebuie să cunoști business-ul, să te întâlnești cu oameni, să înveți produsul. Primul meu produs a fost hârtia… (face un gest, ca și cum ar gusta ceva) Hârtia, deci, o gust cu ochii închiși și stiu la ce fabrică e făcută. Ajungi să cunoști, și asta mi se pare cel mai creativ lucru imaginabil. Partea de excelență operațională nu este, evident, creativă…
VIDEO Dilema cresc repede, sau consolidez?
Ai vorbit anul trecut la un eveniment și ai spus “m-am apucat de antreprenoriat pentru că nu vreau să am șefi și nu vreau să mă trezesc dimineața. Dar nu m-am gândit că e mai rău decât o căsătorie, că nu-ți poți da demisia din a fi patron. Porți responsabilitatea ani la rând. În ultimii șase ani am învățat lecția asta în cel mai dur mod”. Înțeleg că ți-a ajuns?
Nu. Dacă ies planurile la care lucrez, iar pun iar toți banii în joc… Deci nu s-a schimbat nimic și mă bucur că e așa. Dar e adevărat că dacă ai intrat, nu poți să mai pleci, nu poți spune “îmi dau demisia”. Când mă cheamă banca, mă duc; când trebuie să dau oameni afară, trebuie să iau decizia. Nu poți să ieși din asta.
Sună ca și cum ai fi avut o surpriză cu partea asta…
Da. A fost o surpriză, pentru că nu m-am gândit niciodată. E prea simplu ca să-ți dai seama. Când plantezi o floare te gândești ce frumos va înflori și uiți că trebuie să smulgi buruienile din jur.
Motivația de a merge mai departe
Radu Octavian are cinci copii. Spune că a reușit să treacă prin experiența ultimilor ani mai ales pentru că a avut alături familia: soția – Anca - și copiii. Ioana este cea mai mare, are 32 de ani și e deja antreprenor de câțiva ani. Ovidiu, cel mic, are 15 ani. Radu nu a avut niciodată în minte să construiască un business de dragul business-ului sau al cifrelor. Dincolo de faptul că inițierea unei noi afaceri e un act de creație care i se pare irezistibil, ambiția lui, deși nu o numește așa, este să clădească oportunități pentru următoarea generație. “Să poată fi propriii lor stăpâni, dacă vor dori așa ceva”. Și, într-o zi, speră să iasă, cumva, la pensie.
Dacă ar fi să definești care este ambiția ta pentru viitor, ce ai spune?
S-ar putea să surprindă pe toată lumea. Dar… (gânditor) Eu nu am ambiții. Cred că acum eram terminat dacă aș fi avut ambiție. Una este să începi cu un magazin, să te bucuri la trei, apoi să zici “am ajuns la 20,” apoi la 30, la 60, iar apoi ajungi de la 60 la 20 de ce să te mai bucuri? Că ajungi iar la 25? Repetarea aceasta nu e… Noroc că nu a fost nici înainte un scop în sine.
Mă refeream mai degrabă la o viziune de viitor. La ce îți propui să construiești mai departe.
“Succesul înseamnă să ai o idee, să muncești și să ai noroc. Nu funcționează fără noroc. Dacă nu pui o doză de noroc nu poți, când iese prost, să apelezi la ghinion. Da, în cazul meu am avut ghinion cu carul.”
Nu cred că putem trata business-ul fără să îl încadrăm în viață. Pentru mine, înseamnă două lucruri: vârsta biologică – orice am face, asta e în continuă schimbare - și viața de familie și copiii. Am cinci copiii și un nepot. Față de nepot nu am sentimentul de responsabilitate, pentru că, dacă plânge, e mama lui aproape. Mă bucur enorm când sunt cu el, e o încântare, dar nu am un sentiment de responsabilitate, pentru că îi are pe părinții lui aproape. Dar față de copiii tăi ai însă o responsabilitate, măcar până la 18 sau 25 de ani, până termină facultatea.
Mie modelul acesta de viață, să ai propria ta afacere, mi se pare cel mai frumos. Dar asta funcționează pentru mine. Aș vrea să dau copiilor mei șansa ca, dacă sunt ca mine, să învețe și să poată prelua una dintre afaceri. Mai sunt câțiva ani până va crește Ovidiu destul de mult ca să ia o decizie. Vreau, nu vreau, până atunci sunt activ. După aceea, nu știu. Poate vând, închid. Dar știu că, la un moment dat, vreau să ies la pensie, să nu mă mai agit cu afacerile.
Presupun că, după șase ani între ciocan și nicovală, nu mai vrei decât să scapi…
Da, nu mai ești la fel de entuziast ca înainte. Cred că dacă aș asculta pe cineva care spune ce spun eu acum, aș ridica următorul semn de întrebare: “toată povestea asta despre a da o șansă copiilor și bla, bla, nu cumva este un mod de a te minți, pentru că tu vrei în continuare? Ce te oprește să ieși azi?”. Am avut o ofertă pentru Flaro, ofertă care îmi rezolva problemele până la finalul vieții, și am refuzat-o. Deci asta încerc să aflu și eu, dacă mă mint sau ce vreau… Știu că această responsabilitate față de copii este reală. Întrebarea este dacă, atunci când dispare, va dispărea și dorința mea de a tot face lucruri noi, așa cum cred eu acum.
Dacă Tiberiu, fiul tău care merge acum la facultate, ar zice că visul lui este să fie antreprenor și să crescă repede și să aibă multe companii – așa cum ai făcut tu – ce i-ai spune?
Scopul meu nu a fost niciodată să am atâtea firme și atâta cifră de afaceri. Am să repet asta de o sută de ori. S-a întâmplat prin mii de decizii și mii de situații. Mi se pare bolnav să-ți dorești să ajungi nu știu ce mare grup. Nu e posibil ca viziunea mea să fie un grup…Sau să fac 100 de milioane cifră de afaceri sau profit. I-aș spune “ia distanță, fă ceea ce îți place”. Dar sunt sigur că nu poate să îți placă ceva atât de abstract ca cifra de afaceri.
Uite…(arată către proprietatea din jurul casei) Am zece mii de metri aici. Când era 1.000 și ceva de euro metrul, m-a întrebat un jurnalist cum mă simt că stau pe o proprietate de 10 milioane. I-am spus că am dat mult mai puțin la momentul cumpărării, că de atunci beau aici aceeași cafea, cu aceeași soție. Viața mea e la fel, dacă îmi arăți o diferență, eu o mănânc. Aici locuiesc, e casa mea, familia mea. Nu are valoare financiară. Lucrurile care contează nu sunt diferite prin preț.
Ideea de a deschide o afacere cu gândul de a deveni rapid mare e, totuși, comună. Ai fost și tu așa. Gândești altfel acum?
Ioanei și lui Sebastian le dau mereu exemplul câtorva parteneri de-ai noștri din Germania. Au început acum vreo 70 de ani, au crescut cu 3% pe an, azi sunt la 100 de milioane. Ce am învățat eu din creșterea mea este cum să faci lucrurile mai sustenabil, cum să crești mai încet și pe zeci de ani, decât repede și în trei ani. Am crezut, atunci, că am să cresc cu două cifre timp de zeci de ani. Ce vreau să le spun este “calculați de 5 ori N variante și lăsați-o mai încet”.
Altceva?
Creditele încrucișate. În momentul acela, trebuia să renunț la creștere dacă nu îmi conveneau condițiile băncii. Astazi, aș fi mai puternic în fața acestui trade-off. Dacă știam că vine criza, clar făceam totul altfel. Astăzi știu că se pot întâmpla lucruri care ies total din tipare.
Pe de altă parte, nu îți poți conduce viața după cel mai prost scenariu posibil. Să calculezi că ar putea veni sfârșitul lumii… Nu te mai poți numi antreprenor, în cazul acesta.
Cred că Dragoș Pavăl, fondatorul Dedeman, mi-a spus la un moment dat că nu poți face business dacă nu ești optimist…
Așa este. Eu sunt un optimist notoriu… Dar haide să îți spun despre optimismul care se transformă în defect: atunci când antreprenorul are succes și are impresia că e succesul lui. Nu înțeleg că au prins un moment, că au prins niște chestii. Ce rezultă din asta, revenind la calcule? Rezultă că pe ce pun ei mâna, transformă în noroc. Când au un insucces, sunt gata să își taie venele și ajung a psihiatru.
Succesul înseamnă să ai o idee, să muncești și să ai noroc. Nu funcționează fără noroc. Dacă nu pui o doză de noroc nu poți, când iese prost, să apelezi la ghinion. Da, în cazul meu am avut ghinion cu carul. Nu doar eu personal, ci noi toți, ca țară. Dacă cred că succesul mi se datorează pentru că sunt un superman, când nu mai am succes unde e superman-ul? Și mulți nu se mai pot împăca atunci cu ei înșiși.
PRIVIND ÎN URMĂ
CEA MAI BUNĂ DECIZIE. Să mă însor cu Anca.
DECIZIE DE BUSINESS. Să fac acum douăzeci de ani primul catalog de papetărie din România. De acolo a început totul.
CEL MAI BUN SFAT. Să citești, să cunoști, să înveți. În 1981, când m-am întos din armată, domnul profesor Vasile Ioța de la ASE m-a dus la un absolvent de-al lui, care era asistent universitar. Era Daniel Dăianu. Și el mi-a dat atunci două sfaturi: să învăț limba engleză și să îmi cumpăr un manual de economie politică. Cred că e cel mai bun sfat care mi-a influențat viața.
CUM TE-A SCHIMBAT CRIZA? M-a sunat cineva o dată să îi dau un citat să îl pună undeva. Prin 2010, când era cel mai rău. Am spus o chestie care contrasta cu tot ceea ce spuneau alții: “sper ca această criză sa nu mă schimbe și să devin prudent”. A fost un ghinion, viața e altfel.
ÎN CE CREZI. Am avut doi ani în viață când am citit și studiat multă filozofie. După cei doi ani, am ajuns la concluzia că nu putem cunoaște dincolo de o limită. Am zis “o fi, nu o fi, eu îmi văd de viață”. Nu am niciun fel de atașament față de toate.
Andreea Roșca este jurnalist, scriitor și un pasionat explorator al lumii antreprenoriale. Este, împreună cu Mona Dîrțu, co-autorul cărții “Cei care schimbă jocul”, singura carte românească care privește în culisele unora dintre cele mai mari afaceri antreprenoriale din țară. A dezvoltat, împreună cu Mona Dîrțu, Sorin Axinte și profesorul american Stuart Read, un program de training pentru antreprenori și companii bazat pe principiile gândirii antreprenoriale. Este unul dintre fondatori și membru de board al Fundației Romanian Business Leaders. Îi puteți scrie la [email protected]
