Dragoș Pavăl e primul antreprenor al României care a trecut pragul de un miliard de euro cifră de afaceri. “Depășim 1,150 de miliarde în 2016”, spune. A fondat Dedeman împreună cu fratele său, Adrian, în urmă cu 24 de ani la Bacău. Povestea lor a început, neașteptat, cu un tânăr angajat nervos și un șef obtuz: în 1993, Dragoș a cerut o mărire de salariu. O merita. În plus, banii nu-i ajungeau nici măcar pentru biletele de tren până la Iași, unde locuia prietena lui și viitoarea soție. Nu a primit mărirea. Atunci, pe loc, a decis că poate lucra pentru el însuși și câștiga mai mult pe cont propriu decât ca angajat.
Primul magazin avea 16 metri pătrați, era văruit și amenajat de Dragoș, cu ce și-a putut permite din bani împrumutați de la Adrian. Vindea de toate. Iar fratele său i s-a alăturat la puțin timp mai târziu.
Azi, Dedeman deține peste 500.000 de metri de magazine, peste un milion de metri de terenuri și, în 2017, va avea 10.000 de angajați. “Un mic orășel”, precizează Dragoș. În martie vor deschide cel mai mare magazin pe care l-au construit vreodată, în zona Băneasa din București: o investiție de peste 30 de milioane de euro, trei ori mai mare decât oricare alta.
Ne-am întâlnit pentru această conversație într-o dimineață geroasă, înainte de Craciun. Într-un mall. Într-un moment care este, din nou, un punct de referință pentru Dedeman și fondatorii lui: Dragoș era la “cumpărături”, dar nu din cele la care ne-am putea aștepta.
Dragoș Pavăl nu e o figură cunoscută și așa și vrea să rămână lucrurile. În consecință, în cafeneaua unde ne-am întâlnit, oamenii au venit și au plecat cu pungile lor de cadouri, și-au savurat cafelele și și-au făcut planurile și nimeni nu ne-a băgat în seamă. Ceea ce a fost amuzant: de câte ori ai ocazia să stai vis-à-vis de cineva care a clădit un business de peste un miliard?
L-am întâlnit prima oară în 2013, în timpul documentării pentru cartea “Cei care schimbă jocul” – povestea Dedeman este una dintre cele șapte din carte. De data aceasta, ne-am întors un pic în timp, la momentul primului mare magazin care – ce coincidență! – era de trei ori mai mare decât orice făcuseră până atunci. Am discutat despre lucrurile în care crede, ce-l motivează, totuși, să continue, despre ce urmează pentru Dedeman și despre fondul lor de investiții în startup-uri românești. A, și despre de ce are un contract cu fiica lui, studentă în Anglia.
“Nicu, te duci și te documentezi și produci pământ”
Despre rețeaua de furnizori români din jurul Dedeman. Și cum primul magazin mare a fost o greșeală imposibil de reparat.
Ați deschis primul vostru magazin mare la Suceava, acum 14 ani. N-aveați nicio experiență cu un astfel de format și spui că l-ați greșit complet. Era un pariu imens și punctul de plecare pentru ce e azi rețeaua Dedeman. Cum a fost?
Îmi amintesc că mergeam să petrecem Sărbătorile la Vatra Dornei. Eram pe drum și i-am spus lui Adrian “hai să vezi stadiul lucrărilor”. Atunci, ca și acum, eu mă ocupam de construcția magazinelor. Am intrat cu mașinile în interior – spațiul era închis cu pereți, dar complet gol pe dinăuntru. Ne-am așezat în mijlocul lui și am avut o revelație. Ne-am spus “Doamne, cu ce o să umplem noi imensitatea asta?” Nu știam de unde vom lua atâta marfă…
“Regula noastră spune că dacă apare un furnizor român care să corespundă cu standardul nostru, renunțăm la import și îl luăm din România.”
Deci v-ați trezit, cum mi-ai spus la un moment dat, într-un hău, fără să știți ce veți face cu el?
Da. La vremea aia nu eram atât de organizați cum suntem acum. Astăzi știm exact, când începem construcția unui magazin, unde va fi milimetric amplasat fiecare raft, unde vor fi produsele. Totul este planificat în detaliu. La vremea aia, magazinul era desenat… Am pus rafturile cu pixul pe plan. Pe baza planului respectiv discutam: “poate ar fi bine sa punem aici zona de construcții. Dar ce ar fi să o mutăm mai încolo”… Așa am amenajat magazinul din Suceava, în 2003. Am aranjat rafturile complet invers decât ar fi trebuit.. (accentuează) Exact invers decât ar fi trebuit. L-am reamenajat de trei ori complet, adică am schimbat totul de trei ori și, după câțiva ani, am construit un magazin nou. Ajunsesem la punctul în care nu mai putea fi adus la standardele noastre de azi. L-am extins de la 3.300 de metri la 5.000 și ceva și apoi la 8.000 și ceva. Apoi am decis ca nu îl mai putem aduce la standarde, l-am închis și am construit altul.
Cât de mare era, față de ceea ce aveați până atunci?
De trei ori. Aveam la Iași un magazin de 1.000 și ceva de metri, cel mai mare al nostru la vremea respectivă.
CITEȘTE ȘI Dan Isai, antreprenorul care a contrazis tot ce știam despre salate Și?
Am experimentat… Ne-am jucat ca la Lego cu rafturile prin magazin și am aranjat cum ne-am priceput atunci.
Atunci ați început, de fapt, să vă uitați cu atenție la furnizorii români, nu?
În 2003, când am început noi construcția magazinelor de suprafață mare, disponibilitatea produselor românești era foarte mică. Pur și simplu nu existau.
Era foarte complicat, pentru că furnizorii noștri nu erau familiarizați… La început, am făcut noi totul pentru ei. Nu aveau coduri de bare pe produse, de exemplu. Și a trebuit să construim noi un sistem, să etichetăm noi. Am cumpărat imprimante care tipăreau etichetele și le lipeam noi pe fiecare produs. Era o muncă titanică, erau mii și mii de produse.
Luni de zile ne-am chinuit…. Îmi aduc aminte că m-am dus la Suceava în vizită și era un camion cu cozi de unelte care bloca recepția magazinului, pentru că stăteau să eticheteze fiecare produs. Erau niște firme foarte mici, lucrăm și azi cu cei care au reușit să țină pasul și să crească producția.
“Mulți își imaginează că suntem un spațiu în care am importat zeci de mii de produse din China. Furnizorii noștri sunt români.”
Au crescut, cum ar fi, împreună cu voi?
Da. Atunci, la Suceava, mi-a venit ideea. Am spus “stai puțin… De ce să pierdem noi atâta timp să etichetă produsele? Dacă vrea să vândă unelte, îi dăm etichetele”. (râde) Și din momentul ăla am mai făcut un pas și le-am dat lor etichetele și i-am învățat să lucreze cu noi.
Toți furnizorii ăștia, care au crescut cu voi, înseamnă de fapt, sute de companii, mii de oameni. Aveți un sistem ca să îi găsiți, creșteți?
Nu pot spune că avem un sistem. Deși suntem foarte organizați, de felul nostru. Dar nu aș vrea să creăm un sistem care duce în final la blocarea inovației. Poți crea un sistem care, în realitate – deși controlezi bine lucrurile –, nu mai permite nimic din ce e în afara sistemului. Ce vreau să spun? Sistemul nostru e următorul – lasăm o poartă deschisă pentru oricine. Regula noastră spune că dacă apare un furnizor român care să corespundă cu standardul Dedeman, renunțăm la import și îl luăm din România.
Te poți gândi la o poveste concretă?
Ți-am povestit vreodată despre pământul de flori? Îl aduceam din Slovacia și din Ungaria. Acum pământul de flori este exclusiv din România. Aveam o cunoștință mai veche, care mă tot suna să îmi vândă granit din Spania. “Domnule”, zic, “dar stai puțin… Cum adică să cumperi tu granit și să mi-l vinzi mie? Dacă vreau granit, mi-l iau singur. Deci fă ceva”. M-am dus o dată la o deschidere de magazin și am văzut că scria în ungurește pe saci. Aha, zic… Vindem pământ din Ungaria? Și m-am uitat mai încolo, era altul din Slovacia. L-am sunat pe cel care voia să îmi vândă granit și i-am zis: “Nicu, te duci la raionul de grădină și vezi că acolo există pământ. Nu-mi ambalezi pământ de undeva și doar mi-l pui în saci, că îl vindem de câteva ori și gata. Te duci și te documentezi și produci pământ”. Și acum are o linie automată, are vreo 12 sau 14 oameni și produce pământ.
Deci a început un business nou ca să vă livreze vouă?
100%. 100%.
Mai sunt?
Bineînțeles… (râde, ca și cum ar deține un secret pe care acum îl spune tuturor) Da, da, da… Pot face un inventar. Avem mulți furnizori care au crescut o dată cu noi. Și ei apar continuu. De exemplu, în zona de lemn, am căutat mereu…
Să luăm lambriurile… Avem un furnizor din Bacău care vinde doar pentru o anumită zonă, pentru că nu are putere să producă mai mult. În Sibiu a investit tot un român trei milioane de euro să facă lambriu. A început producția relativ recent. În fiecare zonă georgrafică mai avem un furnizor de genul ăsta.
“Mi se pare normal să susținem furnizori români. Evident ca atunci când în jurul tău sunt companii care prosperă, și tu prosperi. E un raționament foarte simplu.”
Am citit că 80% din tot ceea ce vindeți e fabricat aici?
Doar 20% importăm. 80% din produse sunt livrate de furnizori români. Mulți își imaginează că suntem un spațiu în care am importat zeci de mii de produse din China. Furnizorii noștri sunt români. Deși unele sunt companii multinaționale și poate nu toate fabricile lor sunt în România. Dar sunt companii românești. Le spun tuturor furnizorilor noștri “oameni buni, nu vă plângeți că vând alții și voi nu... Aduceți produsul bun, asta e soluția”. Calitatea se impune, până la urmă.
Văd așa, un fel de fals patriotism… Domnule, a făcut fabrici aici, a angajat oameni, plătește corect taxele, lasă-I în pace. Urmărește-l să nu exporte ilegal profitul.
Pe de altă parte, mi se pare normal să susținem furnizori români. Evident ca atunci când în jurul tău sunt companii care prosperă, și tu prosperi. E un raționament foarte simplu.
“O companie are multe fundații”
Dragoș și Adrian Pavăl au reinvestit, timp de 23 de ani, profitul în propria lor companie. “Nu există o investiție mai bună decât asta”, spunea Dragoș într-una dintre discuțiile noastre. În 2016, pentru prima oară în istoria lor, au plătit impozitul “pentru 30 de milioane de euro” ca dividende. “Adică de 30 de ori mai mult decât până acum”. Un impozit de 5% pe dividende i se pare unul dintre cele mai bune lucruri în taxarea din România. “Sunt convins că bugetul României va încasa sume mari din acest impozit. Care nu s-ar fi încasat niciodată cu 16% impozit”. Dar, dincolo, de asta, frații Pavăl n-au de gând nici să se plimbe, nici să-și cumpere insule. Banii le trebuie pentru două planuri noi: un fond de investiții imobiliare și un fond de capital de risc pentru investiții în stratup-uri românești.
CITEȘTE ȘI Florin Talpeș și cum funcționează motorul de inovație al Bitdefender De ce ați face un fond de investiții imobiliare?
Am decis să investim în zona de imobiliare nu pentru că e o modă și pentru că în România fiecare, cum are niște bani, cumpără clădiri de birouri. O gândim ca pe un suport pentru indiferent ce perioadă va veni, cândva, în care cererea din domeniul nostru de activitate ar putea intra pe un trend descrescător. Și s-ar putea să ai nevoie de niște resurse, pe care evident nu le vei putea lua de la bănci într-o astfel de perioadă…
Vezi experiența 2009, când v-au lăsat să vă descurcați singuri…
Exact. Pe de o parte. Și dacă găsim un mix de chiriași din altă industrie, adică IT, de exemplu, înseamnă că investiția este într-o zonă complementară cu ceea ce facem noi. Și asta e bine. Este un business separat, dar care face parte din grupul nostru. Este ca și cum ai cere ajutor fratelui tău…
O companie are multe fundații. Asta va fi o fundație din cele necesare, care să sprijine compania. În plus, cu tot ceea ce administrăm azi ca terenuri și magazine, imaginează-ți câtă experiență avem…
Deci construiți o plasă de siguranță?
E o sursă de venit. Pentru că totul e ciclic. Într-o perioadă de cădere, dacă nu ai resurse suficiente, îți poți piere relațiile bune cu furnizorii, cu partenerii, cu angajații. E cel mai important să îți păstrezi oamenii. O infuzie de cash te poate ajuta să depășești perioada respectivă și să mergi mai departe.
“Totul e ciclic. Într-o perioadă de cădere, dacă nu ai resurse suficiente, îți poți piere relațiile bune cu furnizorii, cu partenerii, cu angajații.”
Al doilea plan pentru 2017 e un fond pentru investiții în companii românești. Cum ați ajuns să vă doriți așa ceva?
Va fi un fond de investiții al familiei. Va fi atât pentru companii stratup – venture capital – cât și pentru companii mature, cu potențial mare de creștere. Noi, ca și companie, avem vizibilitate. România a mai avut companii mari și cu vizibilitate. Dumnezeu să-l odihnească pe Patriciu. Când a vândut, și-a investit banii parțial în România, dar cel mai mult în afara țării. Ce mesaj a transmis atunci? “Eu am făcut bani aici, dar nu am încredere să investesc tot aici”? Eu spun, fără să o fac pe patriotul, că am încredre și investesc aici. Investind aici și crescând alte firme, ne va fi mai bine tututor. Am încredere că e mai inteligent să investim aici decât în afară. O să investim și în afară, pentru că România are nevoie de companii care să se extindă. Dar, în același timp, cred că e bine să investim aici.
Cât de mare va fi fondul?
Îl vom duce la câteva zeci de milioane de euro. Vom pleca cu zece milioane și îl vom duce unde e necesar. Investițiile vor fi în România. Evident că e un fel de a crește afaceri noi aici.
Veți căuta voi antreprenorii?
Evident că interacționăm cu ei. Unul dintre motivele pentru care am luat această decizie este că simțim nevoia de noi provocări. Dar vom avea o echipă de administrare. Așa cum am făcut mereu, vom găsi oameni mai buni ca noi.
“Dacă tu crezi că într-o corporație clasică poți schimba procedura în trei zile…”
Dedeman e o companie bazată pe sisteme, proceduri și disciplină. Dragoș și Adrian Pavăl sunt, amândoi, matematicieni. Una dintre întrebările importante este cât de mult mai poate crește o companie românească de un miliard de euro. Și cum faci să nu anchilozezi toată organizația cu reguli, sisteme și proceduri.
Creșteți cu 20% pe an sau mai mult, ceea ce e o performanță destul de rară pentru o companie matură, oriunde s-ar afla ea…
Probabil că 2016 a fost ultimul an în care Dedeman depășește 12-15% creștere. Una e să crești 20% când ai 100 de milioane cifră de afaceri, și cu totul altceva e când ai depășit un miliard.
“Cel mai important e că am început. Asta e cel mai important. Și că am continuat. Începuturile sunt complicate. Ai nevoie de multă putere ca să nu te opești. Orice început e greu.”
De la începuturile voastre, rata de profitabilitate a fost surpinzător de constantă. Criză sau nu. Și azi e aceeași?
Da, 10 spre 11%. Dar avem o rată de profit mai mare, pentru că sub umbrela Dedeman sunt mai multe businessuri. Suntem retaileri. Dar deținem toate magazinele Dedeman. Suntem și companie de logistică. Și avem o companie de servicii. Nu avem firme de pază de la alții. Ne facem singuri curățenie. Totul e calculat. Atunci când câștigăm un leu făcând noi, o facem noi. Dacă nu, o facem cu alții. Avem companie de resurse umane în organizație, pentru că recrutarea o facem noi. Avem oameni redutabili în deprtamentul de HR. Avem o companie de training. Deci implementăm acum comunicare internă – un facebook intern, să îi încurajăm pe oameni să spună acolo ce idei au, ce-i supără, ce își doresc… Vom face pe aceeași platformă cursuri de la distanță. Foarte interesant. În educația oamenilor trebuie să investești tot timpul. Sunt permanent proiecte.
La o astfel de dimensiune, cum păstrați viteza în organizație?
Trebuie să creezi sisteme. Știu ce îmi vei spune: că sistemele se întoc împotriva ta. Dar nu poți conduce o companie de o asemenea dimensiune fără proceduri. Ele vin cu riscul - și ni se întâmplă și nouă – să ucizi spiritul antrreprenorial. Să îngrădești libertatea oamenilor de a lua decizii bune. Căutăm să lăsăm oamenilor această libertate și să îmbunătățim procedurile.
Cum faceți asta? Că procedura e acolo ca să o respecți, nu să o pui sub semnul întrebării.
Un exemplu: alaltăieri. O școală din Bacău avea o sală de sport făcut praf. Și am vorbit cu colegii mei și le-am aprobat să reparăm pardoselele și să le punem un linoleum special de sport. Să o aranjăm un pic. Procedura spune că atunci când sponsorizezi cu materiale se face un contract înainte și pentru fiecare livrare se face proces verbal de predare-primire. În cazul ăsta, pentru că am vrut să facem reparația până de Crăciun, nu se putea face procesul verbal, pentru că nu exista contract. Eu le-am spus să se apuce, că trebuie să fie gata școala. Și s-au dus colegii să ia materiale, să le ducă. Dar nu respectau procedura. Și un coleg din magazinul de la Bacău i-a transmis colegei noastre care se ocupă de proiect că nu poate livra. “Transmiteți-i domnului Dragoș că încalcă procedura”, i-a spus. Și am vorbit imediat, am scris un email la IT, să schimbăm procedura. Am scris un email, îți și arăt (caută în telefon).
Asta înseamnă că sunt multe cazuri care ajung la tine?
Păi cum să nu ajungă? În cazul ăsta, da. Păi nu sunt acolo?
Mi se pare o chestie foarte măruntă…
(E uimit, ca și cum ar trebui să explice ceva prea simplu) Să ne înțelegem. Când nu ajung la o persoană care conduce o companie, mică sau mare, și lucruri mărunte, înseamnă că e desprinsă de organizație. Garantat… E un spațiu prea mare între tine și organizație. Nu ai cum să nu te intersectezi cu lucruri mărunte.
“De-a lungul timpului, am mai fost tentați să începem – cu toate că nu ajunsesem la maturitate – să investim în alte zone. Am decis că nu e momentul și nu am făcut-o.”
Asta înseamnă că ajung inclusiv chestii legate de nemulțumirile clienților?
Bineînțeles. Am un aport lunar pe care îl primesc. Am o statistică și în spate am toate plângerile… (Pauză. Se uită în telefon, îmi arată, să mă conving) Uite, deja îmi spune că s-au schimbat configurările pentru această cerință…
Deci au schimbat procedura?
Da. Eu nici nu știam că s-a schimbat. Ăsta e mailul trimis de mine. Și, între timp, am plecat la București. Și uite, acum totul e rezolvat. (râde)
Până unde merge implicarea ta?
Pentru că cineva a venit la mine și mi-a spus de o nevoie, am fost de acord. Dar când să pui asta în practică, colegii mei erau închistați într-o procedură care îi împiedica să facă lucrurile repede. Atunci am spus că trebuie schimbată procedura. Principiul meu este că, orice am face, trebuie să ne mișcăm repede. Și nu am schimbat-o doar pentru speța asta, ci în general.
Adu-ți aminte de unde am plecat. Cum îmbunătățești o procedura. Ce e important e că cel care trebuia să decidă, mi-a spus – chiar dacă era vorba despre mine – că încalc procedura. Adică regula e valabilă și pentru mine (râde). Și în câteva zile procedura s-a schimbat. Dacă tu crezi că într-o firmă listată la bursă sau într-o corporație clasică poți schimba procedura în trei zile…
Spui că veți crește și în afară. Dar ați oprit, pentru moment, planurile de extindere dincolo de România. De ce?
Planul nostru a fost să mergem în Moldova, ca să învățăm să operăm o firmă în afara României. Și după ce învățăm, luăm o decizie să mergem într-o piață care nu e neapărat lângă noi. Nu ne-a reușit pasul cu Moldova. Suntem perseverenți. Până la urmă, vom reuși. Învățăm, după care mergem mai departe.
“Cel mai important e că am început”
Care sunt cele mai importante decizii care au dus Dedeman de la 16 metri pătrați la 45 de magazine.
Dacă te-ai întoarce înapoi, la momentul acela când șeful tău ți-a refuzat un salariu mai mare, care ai spune că sunt cele mai importante trei decizii pe care le-ai luat până acum?
E greu… Ar trebui să mă gândesc… Am făcut atâtea lucruri în 24 de ani… (face o lungă pauză de gândie) E greu să fac o ierarhie… Cel mai important e că am început. (râde) Asta e cel mai important. Și că am continuat. Începuturile sunt complicate. Ai nevoie de multă putere ca să nu te opești. Orice început e greu.
În rest, cred că facpul că am decis de la început să fim proprietari pe magazinele noastre a contat. Când a venit criza, nu am avut cheltuieli cu chiriile. Am avut o intuiție bună. E o decizie ce a atârnat foarte greu în vremuri complicate.
De-a lungul timpului, am mai fost tentați să începem – cu toate că nu ajunsesem la maturitate – să investim în alte zone. Am decis că nu e momentul și nu am făcut-o. Focusarea pe un singur business și pe multiplicarea modelului au fost importante. Nu pe a multiplica firmele. Ci investiția într-un model ce poate fi multiplicat. Am făcut ceva, am văzut că funcționează, l-am perfecționat și îl multiplic. Și vin în urmă la celelalte și le aduc la nivelul celui mai bun.
Si o altă decizie care a contat – am investit mereu în cele mai performante sisteme de condus businessul, de gestiune. În tehnologie.
“Depinde ce vrea fiecare de la viață. Pentru unii, fericirea înseamnă să călătorească și să nu mai facă nimic, pentru alții înseamnă să se joace în arena competiției în business.”
De ce e atât de important?
Pentru că fidelitatea informației – acutatețea – este crucială. Dacă ai un sistem de gestiune care livrează informația importantă cu acuratețe maximă, poți lua deciziile corecte. De exemplu, e important să știu cu care furnizor fac profit și cu care nu. Sau care mașină are consumul pe kilometru mai mare decât alta. Și să iau o măsură. Să știu care magazin e mai profitabil decât altul și de ce – e orașul mai bun, e managerul mai bun? Toate astea ți le oferă un sistem de gestiune bun.
Cred că ți-am răspuns. Repede…
“N-aș vinde firma pentru nimic în lume”
Despre ce înseamnă să deții o companie de peste un miliard de euro. Și care este motivația pentru a merge mai departe.
Cum te simți ca primul antreprenor român care deține o companie de un miliard?
Sunt obișnuit cu miliardele… Tot cifre sunt. E un joc cu cifre… Dar cred că știu ce ai vrut să întrebi, de fapt: trăim într-un mediu competitiv și, atunci când îl depășești pe adversarul tău, ești mai bun ca el și ai o satisfacție.
Deci ce contează?
Să fiu mai bun ca el.
Dar sunteți mult mai buni, dacă mă uit la competitorii voștri din România…
Dacă nu găsești soluții permanent să crești și să fii mai bun și să mergi în direcția în care trebuie, lucrurile se pot întoarce în 2-3 ani. E exclus ca banii, în sine, să mă motiveze. Faptul că suntem azi cei mai buni nu înseamnă că vom fi și mâine. Trebuie să continui să muncești, să fii vigilent tot timpul.
Deci motivația ta care e?
E motivația jocului. E o competiție, ca în sport. Pentru mine, Dedeman e arena în care mă manifest competitiv. De aici îmi iau adrenalină. Nu mă duc să joc poker. E spațiul de unde mă încarc cu energie. Crezi că ai putea să nu faci nimic… (ezită) Dacă aș vinde la bursa 51%... tot mi-ar veni… N-aș vinde firma pentru nimic în lume.
Depinde ce vrea fiecare de la viață. Pentru unii, fericirea înseamnă să călătorească și să nu mai facă nimic, pentru alții înseamnă să se joace în arena (râde)…. de care vorbeam adineauri…
Am cu fata mea un contract de o pagină
Despre contractele cu copiii. Și de ce fiica lui Dragoș se va întoarce în România după studiile de la Cambridge.
Ai făcut un contract cu fata ta să se întoarcă în România după ce termină școala?
Da. Un contract de o pagină. De-a lungul timpului, ea a făcut cu mine și contracte mai comice. Acum e la master la Cambridge și apoi se întoarce în țară. Cei cu care am mai vorbit și care aveau copii la școală, mi-au spus că s-ar putea să nu mai vină. De aceea l-am făcut.
Dar de ce să nu trăiască în Anglia? Dacă îi e mai bine acolo?
N-aș fi făcut un asemenea contract dacă n-aș fi știut că îi va fi mai bine aici.
Spuneai că e numai unul din contractele voastre…
Am făcut unul comic, era prin clasa a șaptea. Și am făcut un contract de învățare-cumpărare (râde din toată inima).
Deci ea învăța și tu cumpărai?
Da. Ăsta era titlul. Îmi pare rău că nu îl mai găsesc. Ea l-a redactat, era scris de mâna ei. Și eu l-am semnat.
Ești un om foarte serios și măsurat. Câteodată, însă, mi se pare că ai din plin simțul umorului…
Da, e posibil să îl am câteodată.
Andreea Roșca este jurnalist, scriitor și un pasionat explorator al lumii antreprenoriale. Este, împreună cu Mona Dîrțu, co-autorul cărții “Cei care schimbă jocul”, singura carte românească care privește în culisele unora dintre cele mai mari afaceri antreprenoriale din țară. A dezvoltat, împreună cu Mona Dîrțu, Sorin Axinte și profesorul american Stuart Read, un program de training pentru antreprenori și companii bazat pe principiile gândirii antreprenoriale. Este unul dintre fondatori și membru de board al Fundației Romanian Business Leaders. Îi puteți scrie la andreea@andreearosca.ro
