Pentru orice ochi din afară poate părea doar o mâzgălitură în creion pe o foaie de flipchart. Dar să tragem această concluzie ar fi, desigur, o greșeală. Flipchart-ul din biroul lui Voicu Oprean e partenerul lui credincios, un instrument de gândire și explorare: ”Sunt genul de om care gândește vizual. Scriu și șterg și subliniez și revin. Colorez cu diferite culori”. Hârtia de flipchart e martorul discuțiilor cu echipa sau cu partenerii și a nașterii unor idei noi. Achiziția lui favorită este un creion pe care l-a pierdut și regăsit și care îi este drag. Dar Voicu Oprean e multe alte lucruri, dincolo de un antreprenor care scrie și șterge și revine (la propriu și la figurat), în căutarea următoarei frontiere.
A fondat Arobs la Cluj în 1998, una dintre primele companii de software din oraș, și este unul dintre oamenii de la care a plecat ceea ce azi este o țesătură înfloritoare de companii mature, startup-uri, instituții de educație, HUB-uri, evenimente și inițiative care au de-a face cu tehnologia. Este unul dintre inițiatorii clusterului IT din Cluj și, alături, printre alții, de Sergiu Biriș, unul dintre fondatorii Risky Business, un fond de investiții local creat de antreprenori clujeni, cu scopul de a descoperi idei și fondatori în care merită să investească. Voicu scrie, pe profilul lui de LinkedIn, că ”cei 30 de investitori din domenii total diferite, de la IT la energie, știu că inovația apare la confluența dintre mai multe industrii care, aparent, nu au nicio legătură una cu cealaltă”. Greu de spus dacă asta este convingerea tuturor colegilor lui de fond, dar e cert că el nu se îndoiește: în biblioteca lui stau foarte bine la un loc cărți de teorie economică ale unori autori de Premiu Nobel, cărți despre relații și inteligență emoțională, despre leadership sau despre ce face internetul creierelor noastre. Adevărata inovație, crede, este cea care îți schimbă complet perspectiva, care te scoate din zona de confort. Își învață copiii să nu ia nimic de bun - ”question everything, asta le spun” - și colaboratorii să își asume riscul de a greși încercând lucruri noi.
Poate că Voicu și Arobs și primii antreprenori din Cluj au fost privilegiați. Privind în urmă, vorbește despre perioada în care Gheorghe Funar a condus primăria locală ca despre o eră nu foarte luminoasă, dar, paradoxal, benefică pentru antreprenoriatul local: ”A încercat să izoleze Clujul de lume. Asta ne-a dat posibilitatea să creștem încet, în ritmul nostru”.
Arobs are astăzi birouri și centre de dezvoltare în România și alte trei țări, clienți în toată lumea, o companie în Indonezia și mai mult de 600 de oameni în echipă. Dar dincolo de business, Voicu Oprean are o ambiție mai puțin obișnuită pentru un antreprenor: competiția Ironman din Kuna (Hawaii).
Această conversație e, bineînțeles, despre ce înseamnă să fii pionier într-o țară și o industrie care se nasc sub ochii tăi, dar și despre cum conduci o echipă care să fie confortabilă cu eșecul, despre ce te învață sportul despre leadership și implicare, despre cum să creezi produse noi și principiul care servește în egală măsură și la inovație, și la creșterea copiilor.
Cum am ajuns antreprenor
Când avea vreo doi sau trei ani, Voicu Oprean a fost la un pas să moară din cauza unei pneumonii. Părinții lui au reușit să-l salveze doar pentru că, într-un fel, Crucea Roșie a făcut rost de medicamentele altfel imposibil de găsit în România anilor ’90.
Tuturor celor care îl întreabă astăzi despre disciplină și spirit de echipă, Voicu le răspunde cu exemple din copilăria și adolescența lui: acea pneumonie i-a determinat pe părinți să-l trimită să facă sport în aer liber. Schi, patinaj, apoi, la 9 ani, polo. ”Sport pe care l-am făcut forțat, până la 18 ani”. Apoi karate, pe la 17 ani. De ce? ”Am fost un băiat care se bătea tot timpul”.
Poate părea ciudat, dar istoria e cea care e - Voicu Oprean este azi antreprenor și proprietar de companie de software datorită acelei perioade din viața lui, când se încăiera cu colegii din echipa de polo.
Înțeleg că te-ai apucat de karate de nevoie?
(râde) Aveam dispute în echipa de polo și mi-am spus că am să le arăt eu lor… Apoi, a început să-mi placă. Poate și pentru că eram parte dintr-un club foarte solid, Poli Karate. Un club construit în jurul Politehnicii, care există și azi și a produs mulți campioni mondiali. Am practicat karate până la 24 de ani, când începuse să devină supărător să apar la firma unde lucram cu câte un ochi vânăt sau un picior umflat.
Există ceva ce ai dus mai departe în viața ta, după atâția ani de sport?
Da… Fără îndoială. Organizarea, de exemplu. Am fost obligat de mic să mă organizez cu temele și cu școala, astfel încât să pot merge la antrenamente. Dacă nu făceam temele, nu mergeam la antrenament. Tot din sport am învățat cele mai importante lucruri pe care le știu despre lucrul în echipă.
Eu cred că cele mai bune experiențe le avem eșuând sau când ne forțăm noi singuri limitele
Dacă ar fi să vorbești despre cele mai importante lucruri pe care le-ai deprins din sport, apropos de echipe, ce ai spune?
(Se gândește, dar nu prea mult. Sunt lecții simple și clare) E foarte posibil să obții cel mai bun rezultat ca individ, dar să pierzi ca echipă. Ca să câștigi un sport de echipă, trebuie să subordonezi tot ceea ce faci tu unui scop mai mare.
Al doilea lucru este legat de timing. La ce moment intri în competiție și cum poți balansa rezultatul final. Până la urmă, e o chestiune de strategie. Eu, de regulă, intram la mijloc. Trei meciuri din cinci, la mijloc. Din meciul al treilea sau al patrulea știai dacă ești sau nu câștigător. Și, dacă reușeam să ”fur” un egal, puteam influența rezultatul. Era o chestiune de risc și rezultat. Dacă riscam prea mult, pierdeam și mutam toată greutatea pe ultimul meci.
Faci și azi același lucru cu oamenii cu care lucrezi? Îi lași pe oameni până la mijlocul meciului, să vezi dacă pierd sau câștigă? Să dea cu capul ei singuri?
Da, de cele mai multe ori. Cele mai bune experiențe le avem eșuând.
Ai plecat să lucrezi și ai stat un timp în America. Spui că aceea este perioada în care s-a născut, de fapt, Arobs. Cum s-au întâmplat lucrurile?
Când eram în facultate, am deschis un club de karate. L-am închis după trei luni, pentru că nu mă puteam concentra la școală. Dar nu m-am lăsat… (zâmbește, ca și cum ar fi recunoscător pentru încăpățânarea tânărului Voicu) După ce m-am angajat, am deschis un centru de fitness. Ajunsesem să am trei săli, era începutul anilor ’90, prin 1995. Și, în jurul meu, vedeam cum toți colegii și prietenii mei pleacă din țară. Așa că m-am înscris în programul Work&Travel ca instructor de karate. Mă înscrisesem la MBA și eram eligibil pentru a pleca în America prin acest program.
Cam o lună am fost instructor de karate în California, până când am ajuns, printr-o întâmplare, să depanez calcultatorul cuiva. A fost mulțumit și m-a recomandat unei firme care angaja IT-iști.
Când am înființat Arobs, cred că am vrut ca oamenii să nu mai plece din țară. Pentru mine, a fost traumatic să mă rup de casă, să plec pe alt continent.
Te-ai îndrăgostit de IT?
A fost extraordinar, pentru că așa mi-am dat seama ce vreau să fac.
Ai simțit energia unei industrii care atunci se năștea?
Absolut deloc… (amuzat) Orice s-ar fi născut atunci, eu eram departe. La două ore de mers cu avionul de epicentrul din Silicon Valley… Nu. Am simțit ce înseamnă să lucrezi cu clienții, să livrezi ceva care are valoare și rezolvă o problemă.
Tot ce am făcut la Arobs a fost legat de finalizarea unor soluții și aplicații care să ajute clienții.
Povestești că Arobs s-a născut când n-aveai niciun fel de business, de fapt, și nici vreo idee clară…
Așa este. Lucram la această firmă americană și am am mers la o expoziție mare la Las Vegas. Acolo am înregistrat Arobs, fără ca ea să existe. Adevanced Romanian Business Solutions, adică. Mă gândeam că aș putea face ceva în America… Doar că, după ce am reușit să îmi prelungesc viza, am primit la un moment dat o notificare că dacă depășeșc o anumită dată devin ”illegal alien”. Nu vrei să fii așa ceva în America… Deci m-am întors.
Deci te-ai întors și ai început să faci propriul tău business?
Nu, prea ar suna a poveste americană. M-am angajat la o firmă italiană de software.
De unde te-au dat afară?
Da. (Râde, e un alt episod care l-a lămurit despre ce vrea în viață) Am ajuns într-o dimineață la 09.30 în loc de 09.00 și mi-au prezentat motivele pentru care e bine să încetăm colaborarea. Cel mai important era legat de program. Cred că de atunci am rămas cu aversiune față de chestia asta cu programul. La Arobs nu există nici azi program fix de lucru…
Deci atunci ai pornit pe cont propriu?
Am înființat firma. În apartamentul părinților. Garajul american era, la noi, apartamentul alor tăi, pe vremea aia.
1998?
Da.
Ce ți-ai imaginat atunci?
Nu mare lucru, cred… Că o să livrez soluții pentru companii. (Se gândește puțin, caută în minte o amintire, apoi continuă) Primul client a fost o firmă care importa și distribuia șuruburi. Am făcurt pentru ei un produs care rezolva o problemă de ofertare, de stocuri, de facturare. Nu știa nimeni de ERP (software de management de resurse) în 1998.
Dar, mai mult decât atât, cred că am vrut ca oamenii să nu mai plece din țară. Pentru mine, a fost traumatic să mă rup de casă, să plec pe alt continent. Cred că și aceasta a fost o motivație puternică.
Eșecul e parte din joc
Prin anul 2000, își amintește Voicu, Arobs avea cam 20 de oameni în echipă. În 2002, când a trecut prin primul moment de cotitură majoră, echipa crescuse deja la 35 și livra produse care rezolvau problemele unor clienți străini importanți. Era, în limbajul nostru de azi, un furnizor de outsourcing. Doar că istoria n-are treabă cu planurile noastre, iar criza dot-com care a început în 2000 în America a schimbat pentru totdeauna destinul afacerii din Cluj a lui Voicu. L-a forțat să gândească primul produs propriu și a dus Arobs către experimente și încercări și ratări care au transformat cultura companiei. A creat, printre altele, primul produs IT mobil din România.
Dacă judecăm după ceea ce există azi, tot răul spre bine. Aproape jumătate din tot ceea ce face azi compania este produs propriu. Unele soluții, precum sistemul de monitorizare de flote, sunt lider de piață. Urmărește 50.000 de vehicule pentru 4.000 de clienti. S-a extins cu centre de dezvoltare de produs în șase orașe din România și în alte trei țări. A cumpărat o companie în Finlanda, care a dat în scurt timp faliment. ”Am învățat că nu e bine să depinzi niciodată de un client” spune Voicu. În schimb, are o afacere înfloritoare în Indonezia - ”condițiile acolo seamănă foarte mult cu România” - care s-a născut dintr-o întâmplare.
Istoria Arobs este, până la urmă, o împletire de decizii, reușite și ratări, ambiții, inovație și întâmplare. Poate că, din exterior, pare rezultatul unui plan măreț. Nu e.
Voicu Oprean e genul de om care a învățat să tolereze situațiile în care își aruncă pălăria peste gard, fără să știe exact unde va ateriza.
Ce s-a întâmplat în 2002?
Cu doi ani mai târziu, a ajuns la noi criza dot.com din America. Aveam o echipa de cam 35 de oameni, care lucrau pentru clienți care au tras obloanele. N-am stat să măsor atunci, pentru că era clar că era foarte rău. Ar fi trebuit să las să plece jumătate din echipă.
Te-ai trezit într-o dimineață și ai realizat că jumătate din business nu mai exista?
(Ridică sprâncenele, oarecum uimit. Tonul răspunsului e puțin didactic) Ahh… Nu. Lucrurile nu se întâmplă așa de clar și evident niciodată. În realitate, se întâmplă lent și nici nu îți dai seama că se întâmplă. Azi pierzi un client, mâine încă unul. Când tragi linie, după trei luni, îți dai seama că ai o problemă majoră.
Poți decide să reduci totul, să trimitiți oamenii acasă, și să speri că vei trece prin asta. Noi am decis să găsim altceva, să păstrăm echipa.
De unde ați apucat-o?
La vremea aceea, exista un singur bar mai răsărit în Cluj, Diesel. Mergeam des acolo cu clienții. Proprietarul barului era și este un personaj, un om extrem de deschis și inovativ, expansiv. A venit și a zis ”Uite, am o nevoie. Vreau mai mulți clienți. Ce puteți face cu nevoia asta a mea?”
Primul nostru produs propriu a fost această soluție de sms, care trimitea mesaje personalizate. Iar Diesel a fost primul nostru client. Produsul ăsta îl anunța pe Voicu, de exemplu, că este un concert în seara asta la Diesel, sau că se întâmplă ceva special. Apoi am dezvoltat soluția pentru colectare de debite, atenționări de plată. Ani de zile a fost un produs foarte bun.
Te-a ajutat ce știai din America? Orice produs e creat pe lume pentru o nevoie?
Da, ne-am uitat cu atenție la nevoi. Am realizat că sms-ul este o zonă care va crește - în 2002 era încă un trafic infim de mesaje, erau scumpe - și că putem rezolva o problemă importantă cu acest produs.
A fost produsul principal, cel care v-a salvat?
(râde) Nu. Nu cred că am recuperat nici azi investiția, dar a fost un serviciu pe care l-am ținut vreo zece ani. N-am reușim să-l creștem cât am fi vrut…
În realitate, se întâmplă lent și nici nu îți dai seama că se întâmplă. Azi pierzi un client, mâine încă unul. Când tragi linie, după trei luni, îți dai seama că ai o problemă majoră.
Deci nu v-a rezolvat problema financiară.
Nu… Dar a fost punctul din care am început să dezvoltăm soluțiile noastre, produse propriii. O soluție personalizată pentru Eximtur, apoi un ERP pentru agenții de turism. Am experimentat pe industria asta tot ciclul unui produs, de la creație la închidere. În 2008, când am trecut prin criza din turism, am închis produsul. L-am reinventat, cu tot ceea ce am învățat, și azi îl vindem în toată lumea.
Spui într-un interviu mai vechi că abia a treia încercare a fost cu succes…
Am creat după cele două un mic tool (instrument) care, culmea, nici măcar nu era inovativ. Exista deja, noi am găsit un alt concept de business. O soluție pentru terminale Palm sau Windows, cu ajutorul căreia firmele de distribuție puteau urmări comenzile agenților. Prin 2006-2007, când România creștea accelerat, s-au trezit cu o problemă: creșteau numărul de mașini din flotele de distribuție cu 10%, dar numărul de livrări nu creștea. Volumele erau aceleași. Îți dai seama, ce problemă???
În perioada aia, nu aveai cum să știi nici unde sunt, nici ce fac șoferii. Haide să-ți dau un exemplu: ai un șofer care transportă carne. Și în ziua aia e un meci important. Omul nostru trage camionul pe o stradă, îl lasă cu frigul pornit și se duce la meci (râde) Să vadă meciul… Apoi pleacă mai departe. Ca omul… Fel de fel de lucruri. Așa am dezvoltat ideea de management de flotă.
Probabil că a fost un hit în perioada crizei?
L-am scos în 2007 și, în următorii doi ani, a crescut foarte mult.
Revin puțin la nevoia clientului. Aveți un sistem pentru a investiga? O disciplină internă?
Avem, aș spune, două variante. Una în care clientul pleacă. Asta doare cel mai tare. Încercăm să înțelegem motivele și să vedem dacă avem acolo o oportunitate de creștere, de învățare.
A doua variantă e cea în care discuți cu ei continuu. Ieri, de exemplu, m-am întâlnit cu toți clienții care au peste 10 ani de colaborare cu noi pe partea de management de flotă. I-am invitat, împreună cu familiile, la concertul lui Sting din Cluj. I-am invitat la masă apoi și am folosit momentul ca pe un cadru în care am putut discuta cu ei, să înțelegem de ce au venit la noi și ce putem face ca să-i păstrăm.
Oricine poate face mâine o soluție mai bună decât a ta. Știu că, dacă nu suntem atenți și nu îmbunătățim, putem pierde oricând clienții…
Vă e teamă că i-ați putea pierde? Sunteți cel mai mare furnizor din România, totuși.
Cred că felul ăsta de a vedea lucrurile e periculos. (hotărât) Uite… Dacă există o singură constantă în industria de software, aceea este că nu există nicio barieră de intrare. Oricine poate face mâine o soluție mai bună decât a ta. Îți amintești că am spus că noi am luat un produs care exista și l-am îmbunătățit? Știu că, dacă nu suntem atenți și nu îmbunătățim, putem pierde oricând clienții…
Cum a fost în Finlanda? Ați cumpărat o firmă acolo.
Scurt. (râde) Firma a falimentat. Făcea un singur produs, pentru federația finlandeză de hochei. A căzut contractul cu federația, când s-a schimbat CEO-ul firmei. Ne gândeam că o să ne extindem în Norvegia, Danemarca, Rusia. Mă rog, planuri… Lecția mea a fost să ținem aproape de client și să nu bazăm niciodată pe un singur client.
În schimb, monitorizați mașini și nave în Indonezia. Cum ați ajuns acolo?
Aș zice că foarte oportunistic. Eram la cursuri, la London Business School. Acolo am cunoscut patronul unei companii din Indonezia, care se plângea că nu găsește o soluție suficient de bună. Am cercetat care e problema, și am găsit un model de business care i se potrivea lui. În Indonezia, problemele sunt aceleași ca în România acum zece ani, doar că piața e de multe ori mai mare: indisciplina șoferilor, furtul de carburant.
Cum faci lucrul acesta cu echipa ta? Cum învață o organizație să fie atentă?
Expui tot timpul organizația, o scoți din zona de confort ori de câte ori se poate. (pauză, zâmbet) Desigur, fără să o omori… Fără să forțezi nota. În timp, se schimbă.
Există o zonă separată de produse noi?
Da, care implementează, se ocupă de poziționare, de împins în piață, tot ce înseamnă produs nou. Am înțeles că vitezele sunt complet diferite. Un produs matur are alte nevoi decât unul nou.
Aici se nasc ideile?
Nu chiar. Identifică oportunități pe care le discutăm într-un board și decidem în ce investim.
E important ca echipele să aibă finalitatea muncii, să vadă că (produsul) funcționează, chiar dacă nu merge mai departe.
Adică o parte din Arobs e într-o stare continuă de startup?
Absolut. Ce ne interesează pe noi este să ajungem cu orice produs nou într-o zonă în care decidem dacă investiția are sens. Dacă știm că are sens, îl scoatem și creăm o structură în jurul lui.
Deci funcționați ca un fond de risc?
Cam așa. Un fond intern. Aș zice că un produs din trei are succes.
Ce faceți cu eșecurile?
Încercăm să învățăm cât mai mult din ele. Întreb mereu echipele ce au învățat din asta, ce ar face diferit. Ce e important pentru noi și pentru echipe este să nu renunțăm, până când nu găsim un model de a duce produsul la break even (recuperarea investiției). Apoi, decidem dacă e sau nu viabil: dacă cere prea mult timp sau prea mulți bani pentru a-l duce în piață, renunțăm.
E important ca echipele să aibă finalitatea muncii, să vadă că funcționează, chiar dacă nu merge mai departe.
Și dacă e o idee proastă, pur și simplu?
Dacă tot ce construiești e în jurul nevoii sau problemei unui client, e mai puțin probabil să fie o idee proastă. E un risc, evident - faci un produs pentru un client și rămâne acolo. De exemplu, am făcut pentru Primăria din Iași un sistem pentru automate de bilete. Soluția funcționează foarte bine la Iași, dar nu am reușit să o scalăm. Asta e, nu mai facem nimic dincolo de Iași.
Oameni cu care lucrez
Arobs nu are director de resurse umane. Voicu a desființat funcția acum vreo șase ani. Până la urmă, s-a întrebat, ce nevoie ar putea avea de o suprastructură care să se așeze deasupra managerilor lui? Ei sunt responsabili, de fapt, să angajeze oamenii cu care vor să lucreze și să creeze o echipă pe care să o crească.
Două decenii de sport individual și de echipă l-au învățat câte ceva nu doar despre disciplină, dar și despre dinamica unei echipe, despre cum să câștigi un meci și un campionat. Rolul lui e azi să creeze punțile între diferite divizii, și să se asigure că echipele au o strategie destul de bună pentru a câștiga nu doar azi, dar și în viitor.
Cred că asta e specific tutror antreprenorilor: dacă azi ești mulțumit de o chestie, mâine s-ar putea să vrei altceva.
Dacă te dovedești suficient de cutezător, e posibil ca Arobs să-ți ofere chiar posibilitatea de a dezvolta propria ta idee, pe cont propriu. Se întâmplă rar, dar se întâmplă.
Spui că îți lași oamenii să greșească, pentru a învăța. Cred că e complicat asta pentru orice antreprenor. Cum te descurci cu situațiile în care tu crezi că știi mai bine?
Eu cred că cele mai bune experiențe le avem când ne forțăm noi singuri limitele. Când văd că ceva nu merge, încerc să intervin. Nu ca să îmi impun convingerile, ci ca să sprijin. Orice intervenție a mea în viața de zi cu zi a organizației este consultativă. Cer voie să intru, oarecum.
Oamenii din jurul meu trebuie să crească, să se dezvolte ca lideri, și e un proces continuu. Nu aș renunța niciodată la acest proces de învățare.
Cine lucrează cu mine învață să-și asume riscuri, să ia decizii și sa aducă rezultate.
S-ar putea să vrea să plece pe cont propriu, după ce învață toate astea…
Se poate… Dacă își doresc să plece ca să dezvolte altceva, îi ajutăm. (pauză mică de gândire) Normal, depinde de modul și motivele pentru care au plecat (zâmbește) Avem parteneri și subcontractori care ne-au fost colegi. Dacă vin cu o idee de produs, chiar le dăm sprijin, sau finanțare. Îmi place să cred că am creat acest tip de cultură deschisă la Arobs.
Povestești despre mama ta, care te-a învățat să simplifici deciziile. Poți spune cum a făcut asta?
Înainte de Revoluție, mama lucra la Banca Națională din Cluj. Lucra cu cifre foarte mari. De la ea am învățat să simplific. Să văd lucrurile în ansamblu, nu doar prin miza lor financiară. Dacă reușești să te gândești că nu vorbim de un milion, ci de o mie, începi să vezi lucrurile importante de dincolo de bani. Scopul final, până la urmă, este să faci organizația mai bună. Când iei banii din joc, poți vedea mai limpede.
Probabil că pasiunea ta nu a fost, de fapt, să scrii linii de cod. Așa cum în sport nu a fost să câștigi tu, de unul singur. Ce-ți place, de fapt?
Am programat din 1994 până prin 2000. Dar ai dreptate, nu mi-a placut neapărat codul. Cred că e mai interesant să motivez oameni, să îndeplinesc acea misiune pe care am avut-o și în sport, de a coordona echipa, de a fi liant între membri, de a vedea lucrurile bune și de a nu pierde din calcul obiectivul final.
Înțeleg că nu aveți director de resurse umane?
Nu. Fiecare echipă este responsabilă să-și recruteze oamenii, să îi păstreze, să îi crească și să înțeleagă de ce au plecat. Până la urmă, e vorba despre oameni care lucrează cu alți oameni. De ce mi-ar trebui o suprastructură care să controleze și să verifice? Responsabilitatea fiecărui manager e să aibă grijă de echipa lui și de satisfacția clienților.
Dacă ar fi să îi ”vinzi” cuiva felul în care voi faceți lucrurile, ce i-ai spune?
E foarte important ca oamenii să decidă cu cine vor să lucreze. Îi responsabilizează. Iar responsabilitatea, din momentul în care este asumată, creează rezultate fantastice. Mi-am asumat că vreau să lucrez cu Voicu, mi-am dat seama de nivelul lui, voi investi în training și vreau să-l duc din punctul A în punctul Z, ca performanță. Eu, ca manager, am la dispoziție niște resurse de training, teambuilding, dar sunt responsabil să îl duc din punctul A în punctul Z.
Joci ca să câștigi sau ca să nu pierzi?
Voicu Oprean a început să alerge în 1998, la maratonul DHL, de 10 kilometri. Atât a putut atunci. Azi, e unul dintre competitorii la Ironman, una dintre cele mai dure curse de pe planetă. Implică aproape 4 kilometri de înot, peste 180 de kilometri pe bicicletă și 42 de kilometri de alergare, în această ordine și în aceeași zi, în nu mai mult de 17 ore. În 2013, la prima participare, Voicu a ratat și nu a putut termina. Nu s-a mai întâmplat, de atunci. Visul lui este să meargă în Hawaii, la Campionatul Mondial și locul de unde a plecat competiția, în 1978. În 2018? ”Nu știu dacă mă pot califica anul viitor. Dar am un plan să fac câte un Ironman în fiecare an, până la 60 de ani. Iar unul să fie cel din Hawaii”.
Are trei copii, Carla, Briana și Victor. Sunt încă mici (cea mai mare fiică are 12 ani), dar încearcă să îi învețe două lucruri: că orice e posibil și că în viață trebuie să facă ce le place. Pozele lor și ale soției lui sunt la el în birou și stau bine-mersi în acest univers cu cărți, planuri, documente și trofee.
Aaaa, și un lucru mai puțin știut: Voicu face un sushi care ar putea stârni admirația unui chef.
Cum ai ajuns de la 10 kilometri la un Ironman?
Eu știu că funcționez bine dacă am un obiectiv. Am vrut ca la 37 de ani să termin primul semi-maraton. Apoi am vrut să termin două semi-maratoane. Apoi mi-am spus ”De ce n-ar fi jumătate de Ironman?”. Mi-at tot adaptat obiectivul, după cum evoluam. Cred că asta e specific tutror antreprenorilor: dacă azi ești mulțumit de o chestie, mâine s-ar putea să vrei altceva.
Ce s-a întâmplat în 2013 de n-ai reușit să termini?
(gânditor) Cred că eram pregătit fizic, dar nu și mental. M-am oprit după 28 de kilometri de alergare. Trecusem de înot, de bicicletă și m-am oprit. Soția mea aștepta un copil, pe Victor. Până atunci, a fost cu mine la toate competițiile, o vedeam pe traseu și, brusc, nu a mai fost. Și mă gândeam că aunge la spital, nu aveam voia cu niciun dispozitiv de comunicare la mine, iar momentul acela de panică s-a întâmplat la kilometrul 24. M-am mai chinuit vreo 4, tot gândindu-mâ că s-a întâmplat ceva. Până la urmă, am abandonat și m-am dus să vad ce face soția. De fapt, cred că a fost o scuză…
Când am ceva important de făcut, îmi controlez mintea și mă concentrez. Am acele automatisme care mă duc într-o zonă de focus.
Cum negociezi cu mintea ta în momentele astea?
Atunci am zis nu pot, asta este…
Și acum?
Am pățit același lucru acum trei săptămâni. Soția și copiii au trebuit să meargă la hotel. Și nu ne-am mai intersectat. Am reușit să trec peste. Bine… (o expresie vinovată îi apare pe față) Recunosc că m-am gândit că ”eu alerg de 13 ore și ei nu sunt aici?…” Dar mi-am văzut de treabă mai departe.
Îmi pare un exercițu foarte dur pentru mintea noastră. Apar tot felul de voci în cap. Ce faci cu ele?
Încerc să mă concentrez pe câte o chestie. În fiecare oră îmi concentrez gândurile pe o anumită temă: ce aș discuta cu fiica mea la 18 ani? Îmi țin mintea ocupată, până la tema următoare (râde).
Le faci de acasă, sau le inventezi pe moment?
Aleg temele înainte, dar mai suferă și modificări…
Funcționează?
Pentru mine, da. Așa am terminat primul meu Ironman.
Are rutina asta sens în viața de zi cu zi?
Sigur că are. Când am ceva important de făcut, îmi controlez mintea și mă concentrez. Am acele automatisme care mă duc într-o zonă de focus.
Ce ai vrea să știe copiii tăi din toată experiența ta de sport și antreprenoriat?
Că orice e posibil. Credința asta mă caracterizează. Încerc să le transmit să facă ce le place. Adevărata performanță o obții când își place cu adevărat ce faci.
Cum modelezi în viața practică o astfel de gândire?
(Zâmbește. Până la urmă, sunt încă doar niște copii) Încerc, cât pot eu, să nu le accept scuzele de genul ”nu pot” sau ”nu sunt în stare”. Îi spun ”du-te și mai încearcă o dată”.
Spuneai într-un alt interviu că ai vrea să faci cu fiul tău acele lucruri pe care tatăl tău și cu tine le-ați făcut împreună…
Tata are azi 80 de ani. Se ocupă cu hobby-urile lui, grădinărește, pescuiește… Când eram mic, mergeam împreună în tot felul de locuri. La 5 ani m-a dus în Retezat. La 7 ani, în Făgăraș, unde am făcut toată creasta. Anul acesta am fost cu el la pescuit în Suedia, în amintirea acelor momente care pentru mine au însemnat foarte mult. L-am dus pe tata la meciurile echipei naționale…
Și cu Victor, fiul tău?
(râde) Fiul meu are doar 4 ani. Dar l-am dus la un meci de fotbal, unde a dat lovitura de deschidere. A fost foarte mândru…
Vorbești despre ideea de îți pune întrebări despre orice, de a nu intra în rutina în care luăm de bunele lucrurile din jur. Care sunt întrebările care te preocupă azi, pe tine?
Sunt toate legate de educație. De cum am putea simplifica? Dacă profesorul trebuie să fie acel lider carismatic, pe care copiii să-l urmeze, care să le schimbe modul în care învață, cum am putea da copiilor acces la astfel de lideri?
Dacă luăm o școală, oricare, care are un profesor extraordinar, cum facem lecțiile lui disponibile oentru alți copii?
O platformă unde orice copil are acces la cei mai luminați profesori din țară?
Da. La asta lucrez acum. Să cream o astfel de platformă. Unde copiii să găsească și surse de inspirație și învățare. Modelul nostru clasic e cu sala de curs. Dar dacă chestionam acest model și încercăm să punem sub semnul întrebării legătura între cât de bun e profesorul din școala mea și cât de bun e rezultatul meu, ca elev, am putea ajunge la lucruri inovative. Despre asta vorbesc…
PE SCURT
Ce i-aș spune lui Voicu din 1998. Să apese accelerația când vede că lucrurile funcționează. Să nu-și pună el însuși frâne, în mintea lui. Am mers de multe ori cu frâna de mână trasă, gândindu-mâ că am să pierd, că risc prea mult. Joc ca să câștig, sau joc ca să nu pierd?
Ce cărți i-aș da fiecărui absolvent de liceu. ”Cum a salvat Stela ferma”, o fabulă genială despre inovare și schimbarea pe care o poți face într-o organizație. E lectură obligatorie la Arobs. Le-aș recomanda să citească biografii și autobiografii.
Ce explorez ziele astea, în legătură cu mine. E o zonă pe care o explorez de ceva vreme: ideea de nu fi ținut prizonier - mental vorbind - de nimeni și de nimic. Vreau să identific acele credințe, lucruri, care mă fac să merg cu frâna trasă, care mă țin pe loc.
Întrebarea care mă ajută. De ce? De ce fac asta? De ce am simțit nevoia să mă opresc acum?
Greșeala care m-a ajutat să avansez. În 2004, au fost doi oameni în echipă, un director tehnic și unul de vânzări, care au plecat. Mi-am reproșat că nu am știut să îi țin, dar am realizat că a fost un pas înainte extraordinar. Am reconstruit toată firma într-un alt format. M-am apropiat de oameni.
Cel mai bun sfat. Niciodată, niciodată să nu renunți.
Ce i-aș spune cuiva aflat la început. Găsește ceva care te pasionează, o problemă care merită rezolvată.
Cea mai bună achiziție de sub 100 de lei. Un creion pe care l-am pierdut și apoi l-am regăsit. Îmi place să subliniez cu el când citesc.
Noroc. Cred că și-l mai face și omul. El vine la momentul potrivit și când ești pregătit să-l primești. Cred că trebuie să căutăm pozitivul în tot ce avem.
Ceva ce nu știe nimeni despre mine. Am fost la cursuri de gătit. Fac un risotto extraordinar. Știu să fac sushi.
