Totul în jur e ticsit de cutii. Oriunde te uiti, cărți. Sunt cam 50.000, cu totul, în biblioteca Bookster. În fiecare săptămână, aproape 10.000 de cărți ajung pe birourile angajaților din România. Într-o țară în care se citesc, în medie, 1-2 cărți pe an, să închiriezi carte pare un business absurd. “A fost genul de idee în care nimeni din jurul meu nu credea” spune Bogdan Georgescu, fondatorul. Nu doar mama lui, dar și antreprenori cu multă experiență în spate l-au sfătuit să-și vadă de treabă.
Bogdan a fost zugrav, șofer, administrator de rețea de service; a vândut case de vacanță în Insulele Canare (“Mi-e rușine. Sper că exista ce am vândut noi”). La mijlocul anilor 90, a “inventat” zona de birouri din Pipera, la începutul carierei lui în compania imobiliară Colliers. După un deceniu și jumătate de experiență, a pierdut propriii bani într-o investiție imobiliară neinspirată. “Problema nu e că am investit și am pierdut, ci că mi-am pus acolo tot ce aveam” spune. Acum patru ani a lansat această companie al cărei model e (probabil) unic în lume. Bookster închiriază cărți către 37.000 de angajați din mai mult de 300 de organizații mari din România. Dacă atunci ar fi știut că va dura mai mult de trei ani să creeze primul leu profit și că va greși câteva lucruri fundamentale în model, probabil că “nu porneam Bookster nici în ruptul capului”.
Bogdan are 42 de ani. E vesel, expansiv și gesticulează mult. Citește la fel de mult – “e singurul fel în care îți poți dezvolta intelectul, ca adult”. E membru al uneia dintre cele mai exclusiviste organizații globale, Young Presidents Organization. Extindere în America? Nu. “Am alte priorități acum: nu am o familie, nu am copii ai mei. Am trei copiii, adoptați”. Sunt frați. Bogdan e, evident, mândru de ei, dar e un subiect despre care nu vorbește prea mult. Cea mică a dat BAC-ul. Petrică dezvoltă la Londra un proiect inovativ, împreună cu Aston Martin: Hummingbird, cea mai ușoară bicicletă din lume. Iar Simona are o afacere cu torturi “faină de tot” în București: Tort de Bezea.
La Bookster, lucrurile par simple și Bogdan așa le și vrea: selectează cărți, face recomandări, livrează abonaților și încurajează obiceiul de a citi. Dincolo de simplitatea aparentă, ce se întâmplă în bucătăria Bookster e o potențială lecție despre ce înseamnă o idee, cum crești un startup, cum selectezi oamenii și de ce, cum simplitatea este cel mai important și complicat lucru. Nu în ultimul rând, este o oportunitate de a învăța din greșeli. Ale altora.
MOARTEA PASIUNII
Bogdan Georgescu s-a născut la Brașov. Acasă a crescut “în puf”, singura lui treabă era să învețe, așa că spune despre el că era un tocilar, cunoscut în oraș ca olimpic la diverse materii. Facultatea i-a schimbat însă radical viața. Părinții lui erau amândoi pensionari, cu o pensie modestă. N-au avut să-i dea bani, așa că Bogdan a trebuit să lucreze din anul doi. La cantină “mâncam cartofi cu varză, că nu aveam bani de carne”. Azi râde când își amintește: nimic special, așa erau mulți studenți. Stateau în căminul de la Facultatea de Agronomie, fără geamuri la baie și urmau specializări care tocmai se inventau, așa cum era secția de predare în limbi stăine de la ASE. Unde Bogdan s-a plictisit, pentru că profesorii dictau din cărți. “Nu învățam nimic serios”.
După o aterizare dură în realitatea din București, anii aceia l-au învățat în schimb și muncă, și antreprenoriat, și să spună DA unei oportunități, atunci când îi apare în cale, chiar dacă nu e foarte clar despre ce oportunitate vorbim.
La 19 ani, aveai o firmă de zugrăvit pentru care voiau să lucreze toți colegii tăi studenți. Cum ai ajuns zugrav?
Singurul lucru interesant în facultate a fost că veneau profesori străini, care predau acolo pe gratis. Unul dintre ei a întrebat cine vrea să lucreze în timpul verii. Laur, cel mai bun prieten al meu, și cu mine am fost singurii care am ridicat mâna, deși habar nu aveam despre ce e vorba. Profesorul nostru era un băiat super-fain, care a vrut să ne învețe antreprenoriat și inițiativă. Ne-a trimis să zugrăvim. A venit din America cu un sac de scule și ne-am făcut firmă – Romanian-American Painting Company - și campanie de marketing. Am împărțit vreo 1.000 de fluturași prin Kiseleff, Dorobanți și Aviatorilor. Până să începem anul II, aveam deja 20 de oameni în echipă. Toți colegii voiau să lucreze cu noi: îi plăteam în fiecare zi și, cu banii pentru o săptămână de muncă, se duceau la mare.
O poveste de succes la care ai renunțat destul de repede. De ce?
(amuzat) A fost drăguță perioada aia… De la a fi puiul mamei acasă, acum lucram 14 ore pe zi. În octombrie, la câteva luni după ce începusem, mă duceam cu tramvaiul acasă și am leșinat. M-au scos oamenii din tramvai, m-au pus pe trotuar… (ridică din umeri, într-un gest de “asta e”) Mâncam pizza de trei ori pe zi, eram praf de obosit. Îmi era clar că nu mai rezistam. Cert e că, după vara aceea, mi-am luat prima mașină.
“Banii te fură. Prin 2006 am făcut o regulă: la ora 17.00 opream serverele, să obligăm oamenii să meargă acasă. După 2 sau 3 săptămâni, oamenii au început să vină la ora 4 dimineața la birou...”
Așa că te-ai angajat șofer, o muncă aproape la fel de necalificată…
Am fost șoferul șefului reprezentanței LG în România. (râde) M-am angajat cu pile: prietena mea era secretara lui și căutau un șofer. Eu aveam un Volkswagen Golf din 1978, luat din banii de zugrăvit. Îl porneam cu cleștele, dacă se oprea motorul, nu mai pornea. Dimineața eram șofer, după-amiaza îi predam matematică și engleză fetei lui. A fost haios coreeanul, m-a dat afară motivând că nu i-am spălat ca lumea mașina.
După o săptămână m-a angajat înapoi, ca asistent al managerului rețelei de service. Aveau o rețea prin diverse orașe, cu câte un electronist care repara produsele Goldstar. Cred că aveau vreo 5.000 de piese în inventar atunci și toată evidența era pe hârtie. Acela a fost primul proiect din viața mea: am creat un soft pentru stocuri. Cred că pasiunea mea asta este, până azi: să creez sisteme. Și IT-ul.
“Pentru un antreprenor, reglementările sunt moartea pasiunii.”
Cum a apărut Colliers în viața ta?
Prietena mea de atunci lucra la Colliers, era primul lor angajat. Ei veniseră în România pentru că aveau un contract global cu Microsoft, conform căruia trebuia să meargă în orice țară mergea Microsoft și să le găsească birouri de închiriat. Aveau nevoie de agenți de vânzări, prietena mea îmi tot spunea să merg la interviuri, eu nimic. La un moment dat, mi-a spus că vine aici directorul lor pe Europa. Firmă imobiliară mare, directorul pe Europa… Am mers la un interviu cu el, mai mult de curiozitate, să văd cine este omul.
Le-ai făcut o favoare, cum ar veni...
(ridică din umeri și râde, ca pentru a-și scuza eul lui mai tânăr) Știu că am cerut atunci cam echivalentul a 1.000 de euro, ceea ce era enorm pentru cineva de 21 de ani. Eram cam mercantil, pe vremea aceea… Am început să lucrez ca agent pentru închiriere de birouri. În prima săptămână am aflat că nu există clădiri de birouri în București. Obiectul muncii mele nu exista...
Deci l-ai creat…
Da. Am început să bat la uși în Pipera, pe la institutele din Floreasca. Coca-Cola a fost primul meu client, voiau să se mute în nordul orașului. L-am găst pe domnul Grigore Popescu, de la ITC din Pipera, care avea un etaj gol. M-am înțeles cu el, cred că pe vremea aceea era 25 de dolari metrul pătrat. Dar eu făcusem o mega-afacere, pentru că singurele birouri atunci erau la World Trade Center și costau 45 de dolari. Imaginează-ți vremurile alea… Apoi am mutat Unilever puțin mai jos, într-o clădire renovată de un dezvoltator englez. Apoi am închiriat o bucată dintr-o hală din Pipera către Xerox. Așa a început toată dezvoltarea în zonă.
De ce Pipera?
Am vrut parcare, acces ușor spre aeroport și metrou. Așa l-am ales. Erau la locuri de parcare… Nu era nimeni… (se pleacă în față și chicotește, de parcă tocmai ar spune ceva incredibil) Înțelegi? NIMENI! În Pipera….!
Ai spus că îți iubeai job-ul, și când ai fost agent, și când ai devenit CEO. Cum te-ai dez-îndrăgostit de Colliers?
Aaaaaaa... A fost o perioadă lungă. 14 ani. A fost epuizant, mai ales în 2006-2008 când am trecut printr-un boom imobiliar. Colliers are un sistem de plată pe bază de comision și făceam mulți bani atunci. Banii te fură. Prin 2006 am făcut o regulă: la ora 17.00 opream serverele, să obligăm oamenii să meargă acasă. După 2 sau 3 săptămâni, oamenii au început să vină la ora 4 dimineața la birou... A fost o perioadă epuizantă.
Iar când compania s-a listat, a dispărut libertatea antreprenorială și a fost înlocuită cu o mie de reglementări. Pentru un antreprenor, reglementările sunt moartea pasiunii.
Aveai o treime din compania din România. Ai plecat, pur și simplu?
Am vândut acțiunile în 2008, imediat după căderea Lehman Brothers (evenimentul care a declanșat criza financiară). Am avut un noroc chior. Europa habar nu avea ce va veni, iar ei au fost bucuroși să cumpere, pentru că România creștea nebunește. În plus, se și plictisiseră de mine.
“În realitate, știi cum e cu banii: nu ai nevoie de prea mult pentru o viață bună. Dacă nu înțelegi asta, muncești toată viața doar pentru bani și nu te alegi cu nimic.”
În ce sens?
(ezită, doar puțin) Ehhh... Eu aveam un stil mult mai simplu. Într-o corporație mare, politica e mai importantă decât rezultatele. Îmi amintesc că am avut o discuție cu directorul pe Europa și mi-a spus să nu mai povestesc la conferințele noastre lunare cu regiunea tot ce e în piața mea. Eu știam în detaliu, managerii din alte țări nu știau. Pentru mine era greu de înțeles că rezultatele noastre foarte bune – făceam în România cât în Polonia, Ungaria, Cehia, Slovacia și Bulgaria la un loc – îi pun pe ei într-o lumină proastă. I-am spus “Oare n-ar trebui să le spui lor să-și ridice nivelul? Îmi spui mie să cobor?”… Nu mergea bine cu modul meu de lucru. Așa că am vândut. Am mai stat încă doi ani, ca să gestionez perioada de criză.
Cam pe atunci ai făcut cea mai proastă investiție din viața ta? Cu toată experiența de un deceniu în piața imobiliară?
Culmea... Ca să vezi. 2009 a fost un an teribil pentru mine. Am pierdut aproape toți banii mei atunci.
Deci ai luat banii pe acțiunile tale de la Colliers și i-ai pus în piața imobiliară, gândindu-te că noi, în România, suntem în siguranță în fața crizei?
Mmmm... (evident, amintirile nu-s chiar plăcute pentru el) Începusem un proiect, mi-am dat cuvântul că voi cumpăra. Tot proiectul a fost o greșeală. Am dat pe un teren 15 milioane și nu m-am ales cu nimic... Am pierdut tot ce aveam. 2009 a fost un an greu, am mers la psiholog, nu mai ieșeam din casă. M-am operat la genunchi, am stat trei luni de zile în pat. M-am despărțit de partenera mea de viață. A fost foarte, foarte greu... În 2010, când am plecat de la Colliers, nu aveam nicio siguranță financiară, dar eram mai preocupat să mă înțeleg pe mine. După 14 ani, îmi dădeam seama că lipsește sensul, o misiune. În realitate, știi cum e cu banii: nu ai nevoie de prea mult pentru o viață bună. Dacă nu înțelegi asta, muncești toată viața doar pentru bani și nu te alegi cu nimic.
AȘA GĂSEȘTI UN MODEL BUN
După Colliers, Bogdan și-a luat o lungă vacanță. “În primul rând, ca să văd dacă mai pot”, după 14 ani de muncă fără oprire. Singur. A fost în Alaska, a învățat să danseze tango la Buenos Aires. Întors în România, a aplicat o metodă interesantă pentru a decide în ce proiect să investească în continuare: a luat toate ideile pe care le avea – “Am un carnet întreg, să vină la mine cine n-ar idei” - și le-a băgat la incubare. Bookster n-a fost în niciun caz o favorită. Teach for Romania a fost, un concept de organizație non-profit în educație. Bogdan a investit bani și timp un an, s-a lămurit că “lucrul cu autoritățile publice nu e punctul meu forte” și a renunțat (proiectul a fost preluat de Ionuț Soleanicov și Corina Puiu și, azi, e pe cale de a deveni un succes).
Bogdan s-a întors la Bookster. Între ideea din incubator și relitatea de azi sunt puține asemănări. Modelul de acum e, până la urmă, rezultatul multor întrebări, al întâlnirii cu multe fundături și al unei crize de creștere.
“După școală, intelectul se dezvoltă mai departe în viață doar citind. Experiența de zi cu zi nu dezvoltă intelectul, ci instinctul. Puterea de a discerne, de a lua decizii, o dezvolți prin lectură.”
N-am auzit până acum despre cineva care să facă un incubator pentru propriile idei. Cum ai ajuns la această metodă?
(râde) După lunga vacanță trebuia să mă întorc la un program de lucru, nu? Am vorbit cu un prieten bun despre ce am vrea să facem, ce proiecte să dezvoltăm. Stăteam câte două ore în fiecare după-amiază și mai mult filozofam. Au ieșit șase idei. Dacă aș fi stat singur cu ele, mi-ar fi luat ani să le testez pe fiecare, ar fi fost greu.
Cum ați făcut?
Am angajat 15 studenți și absolvenți de facultate. Am zis că, peste vară, lucrăm să analizăm ideile și să facem un fel de plan de fezabilitate pentru fiecare. Mă gândeam că în felul ăsta am să știu în ce să investesc mai departe. (cade un pic pe gânduri, ca și cum s-ar reîntoarce în vara lui 2011) A fost tare drăguță vara aceea… Mergeam zilnic la incubator, lucram împreună cu studenții, erau 15 oameni care așteptau să mă vadă, să facem lucruri împreună…
Cum arăta Bookster în 2011, când era în “laborator”?
Era primul serviciu de împrumut de carte electronică. Am plecat de la visul acesta, să fim prima companie din Europa care face o casă de carte electronică.
De ce carte?
(tonul devine foarte serios) Cum de ce? Educație! Am ascultat un speech al lui Patapievici, în care spunea că trăim într-o țară cu probleme, pentru că avem probleme de discernământ. Educația nu a încurajat gândirea comparativă, critică. Oamenii nu se mai întreabă dacă e adevărat ce aud la televizor. Iar Patapievici spunea că discernământul e strict legat de intelect. După școală, intelectul se dezvoltă mai departe în viață doar citind. Experiența de zi cu zi nu dezvoltă intelectul, ci instinctul. Puterea de a discerne, de a lua decizii, o dezvolți prin lectură.
Mi-a plăcut foarte mult ce a spus. Și m-am gândit că, dacă e să contribui cu ceva, atunci voi contribui la creșterea nivelului general al discernământului. Cum fac asta? Dând acces la cărți de calitate.
Ai un co-fondator, acum CEO, pe Alexandra. Căreia i se și datorează, în mare măsură, existența Bookster?
Alexandra era studentă în Olanda și, în vara aceea din 2011, a venit și a lucrat în incubator. Toamna s-a întors la școală, dar în martie a venit și mi-a spus că are o ofertă de job, dar că ar vrea să vină să lucrăm împreună, dacă lansăm Bookster. Eu eram cu Teach, nu aveam timp. Așa că a lucrat singură, până în octombrie. Datorită ei a pornit.
Ideea de casă de carte electronică n-a rezistat la testele din “laborator”, nu?
Șocul a venit rapid: după două săptămâni de cercetare, când am aflat că în România cota de piață pe carte electronică e de 3% (8% în America), ne-am dat seama că ne luptăm cu morile de vânt. Ne-am mutat rapid pe carte fizică. Visul meu era să fie un serviciu cu un preț la care să nu poți spune “nu”, de 1 euro per abonament pe lună. Când am calculat, doar livrarea ne-ar fi costat 4 euro, însă… Nu mergea. Și atunci am zis “dar dacă, în loc să livrăm la oameni acasă, am livra la birouri, unde lucrează mii de oameni?”.
Deci ați tot bibilit ideea, până a stat în picioare?
Absolut, pe modelul lean startup: iei o idee și iterezi, până găsești bucățica aia, locul ei în lume. Prima, deci, era moartă. Nu aveam piață pentru carte electronică. Bun. Carte fizică ar merge, dar cât costă curierul? Pfoaaa, a murit și ideea asta. Stai două zile cu impresia că ți-a murit ideea. Apoi spui “stai așa, cum aș putea eu să fac livrarea, de fapt?” Adică sunt oameni care constată că nu merge și acolo se opresc. Ideea e să nu te oprești. Ai o problemă, cum o rezolvi? Păi toți clienții tăi merg la birou. Dacă le livrăm la birou? Dacă livrez sute de cărți, o dată pe săptămână, automat costul per carte scade foarte mult.
Cum ați scos ideea din laborator?
Păi ce faci când ai găsit un model? Te duci și testezi. Am vorbit cu cinci prieteni de-ai mei, toți au spus că e o super idee. Dar nu poți construi un business pe ceea ce îți spun prietenii, așa că testarea serioasă a fost cu oameni pe care nu îi cunoșteam. Cold call: “bună ziua, sunt Bogdan Georgescu și vreau să vă prezint câteva idei”. M-am întâlnit cu șefi de resurse umane din zece companii. Au fost super-încântați și au fost de acord să testeze. În clipa aceea mi-am dat seama că e ceva. Dacă toți îți spun “Da”, te gândești un pic. N-aveam site, n-aveam nimic, m-am dus cu o foaie de hârtie desenată de mână.
“Au fost super-încântați și au fost de acord să testeze. În clipa aceea mi-am dat seama că e ceva. Dacă toți îți spun “Da”, te gândești un pic.”
Era, până la urmă, un beneficiu foarte ieftin pentru angajați, nu?
Atenție! Că eu eram tot cu ideea de un euro, în capul meu. Dacă te gândești la cât costă un training și cât costă un abonament la care toată lumea are acces, te prinzi repede. Și atunci am înțeles că, pentru mâncare, companiile dau bonuri de masă, pentru sănătate au asigurări, dar pentru educație nu exista niciun sistem simplu. Am înțeles că vom vinde companiilor serviciul, nu oamenilor direct.
În septembrie 2013 am lansat programul pilot cu ING și Banca Transilvania, iar în octombrie, când era să lansăm la Vodafone, a trebuit să ne oprim, pentru că nu mai aveam cărți… A fost atât de mare cererea… Îmi aduc aminte că la BT am dat 300 de conturi la început, apoi am mai dat 100, care s-au epuizat în opt minute…
Deci problema voastră nu erau clienții, ci produsul?
Mult timp, am avut sute de comenzi în așteptare din partea companiilor. Problema era că nu puteam cumpăra suficient de repede cărți, să le selectăm, să le introducem în sistem.
Faptul că nu puteți livra e în egală măsură o problemă, când ești la început, aș spune.
Am avut în al doilea an o creștere de la 1.000 la 10.000 de abonați. A fost cea mai dureroasă creștere. Am încercat, după experiența primului an, să amânăm puțin lansarea, până cumpăram cărțile. Dar aveam multe alte probleme… Ne pica site-ul… (se lasă pe spate, cu mâinile în lateral, într-un gest de “n-ai ce să faci”) Gândește-te că site-ul nostru a fost făcut de doi studenți care spuneau că o să reziste la orice. (râde) Pentru ei orice însemna 500 de oameni, probabil.
Aveam probleme de livrare – livram eu, cu mașina mea, în primul an. Afacerea asta a început ca un proiect romantic, prin urmare nu eram chiar pregătiți.
Deci ai început așa, să vezi ce se întâmplă?
Da. Gândește-te că nu mai există nicăieri în lume. Tu o inventezi, de unde să știi dacă merge sau nu? Am început să nu mai aduc bani de acasă după trei ani și jumătate. Dacă aș fi știut asta, nu porneam în ruptul capului Bookster. Credeam că o să fim cinci angajați și suntem 40... Și, apropos, am făcut o greșeală în modelul de business: am început cu un preț al abonamentului de 3-5 euro. Nu am știut că e prea puțin, că e foarte greu sustenabil.
Deși aveți un scor aproape de 100 la satisfacția clienților...
Oamenii sunt super-fericiți. Dar, dincolo de satisfacția teribilă pe care o ai când oamenii îți scriu zilnic despre ce încântați sunt, noi suntem într-un business foarte greu. Cu companiile foarte mari, astăzi pierdem bani.
„Afacerea asta a început ca un proiect romantic, prin urmare nu eram chiar pregătiți pentru creștere accelerată.”
N-ai mai lua-o de la capăt?
Acum, știind ce știu, îmi e foarte drag. Dacă făceam ceva pentru bani, nu era Bookster, ci alta dintre ideile din incubator.
LA BOOKSTER ÎN BUCĂTĂRIE
Când ai construit ceva de la zero, cel mai greu este să lași controlul și frâiele altcuiva. Trebuie să înțelegi la ce ești bun, ce îți place și unde poți aduce valore și aia să faci, cum spune și Lucian Butnaru, fondator al altei companii cu creștere accelerată. Bogdan a cedat în vara aceasta funcția de CEO către Alexandra, după doar patru ani. Nu îi place partea operațională și e, crede, mult mai bun pe dezvoltare.
Cum funcționează, în interior, un business care a crescut de 10 ori într-un an și care are, și azi, piciorul pe accelerație? Trebuie să fie simplu, crede Bogdan. Dacă nu-i simplu, nu faci decât să accelerezi ceva prost sau nefuncțional. Și atenție la oameni! Dacă acolo greșești, cultura companiei se strică. Iar cultura înseamnă ce fac oamenii când tu nu ești acolo. Și încă ceva: să îți fie foarte clar la ce ești bun, dar să alegi cu atenție la ce nu ești bun.
Cum ai gestionat o creștere de la 1.000 la 10.000 fără să dai compania peste cap?
A fost foarte complicat în interior, pentru că nu aveam aproape niciun sistem. Poți avea doar două probleme potențiale la un business într-o astfel de situație: de model sau de resurse. Sau modelul nu e bun și înseamnă că nu faci bine ceva și, când accelerezi, nu faci decât să faci mai repede lucrurile prost. Sau nu ai destule resurse.
Am înțeles destul de târziu că noi avem o problemă mare de resurse. Eu voiam ca echipa de management să fie mult mai bună dar, de fapt, nu aveam destui oameni, oricât de buni erau. Părea evident, dar spui întotdeauna “Hai că mă descurc eu și așa”.
Nu merge. Dacă vrei să faci treaba ca lumea. Deci am angajat oameni, pe de-o parte. Pe de altă parte, ne-am uitat la fiecare proces în parte, cu lupa, super-focusat.
„Am început să nu mai aduc bani de acasă după trei ani și jumătate. Dacă aș fi știut asta, nu porneam în ruptul capului Bookster.”
Ce cautați?
Noi aplicăm o teorie a lui Verne Harnish (investitor si autor specializat în companii în creștere) care spune că dacă, într-o companie, oamenii nu sunt aliniați, compania nu merge înainte. Merge în toate direcțiile, dar nu înainte, dacă fiecare face ce vrea și ce crede că e bine. Așa că am identificat 18 probleme pe care ne concentrăm toți, le atacăm una câte una. Priorități trimestriale, lunare, săptămânale și zilnice. (accentuează) Taks-uri zilnice. (punctează aerul, cu degetul mare și arătătorul împreunate) Toată compania are o foaie cu priorități zilnice. Și fiecare om știe, în fiecare zi, ce are de făcut. În viitor, pe o lună de zile, da?
Presupun că, în momentul în care ați știut că modelul va funcționa, au existat o mie de posibile oportunități de creștere, de proiecte noi. Spuneți DA, spuneți NU?
Aplicăm o teorie a unei tipe absolut spectaculoase, profesor la Harvard, Frances Frei. Ea spune că, pentru ca o companie să aibă performanță, trebuie să aleagă nu doar la ce este bună, ci și la ce nu este bună. Zice “alege la ce nu o să fii bun și nu îți cere niciodată scuze pentru lucrurile respective”. E esențial. Trebuie să înțelegi ce din ceea ce oferi tu aduce valoare clienților și ce nu aduce. Și nu oferi deloc ce nu aduce valoare.
Cum arată pentru voi această alegere?
Ne-a făcut să ne gândim “pe cine ajută ce facem noi? Cum aducem valoare?” (râde) Avem un coleg care, la o întâlnire de echipă, a pus întrebarea care a rămas celebră la noi “Dacă nu mai facem asta, ce se întâmplă?”.
Dacă tu elimini ceva și clientul nu simte, nu-l mai fă de mâine. Ce sens are?
Și pentru voi?
Cu siguranță serviciul pentru client e, cred, principalul lucru. Am decis de la început că așa va fi. Unul dintre lucrurile pe care le-am făcut, chiar la început, a fost că la fiecare livrare de carte primești și câte o bombonică. Făceam asta când aveam 200 de abonați și acum avem 37.000. (amuzat) Am ajuns să avem nevie de depozit pentru bomboane… Când am ajuns pe la 2.000, ne-am întrebat dacă să mai continuăm și am decis că da. Dacă începem să tăiem aici, intrăm pe o spirală periculoasă. Altfel, pentru client, facem cam orice.
Cum faceți asta? Cum știți ce vor? Cine rezolvă?
De ceva timp, echipa de customer service nu mai cere voie. Dacă sună sau ne scrie un abonat, îi rezolvă problema. Nu-i spune “tu ai abonament de tipul ăsta, la tine nu se poate”.
“Păi exact asta promovăm: e important să greșești, nu să ai succes. Acolo înveți foarte mult, vezi ce nu merge, vezi ce ai gândit greșit.”
Dați oamenilor libertate într-o limită de bani? Cum arată concret sistemul?
Testăm acum o idee care spune așa: poți să iei orice decizie vrei, atâta timp cât cheltuiești până într-o mie de lei. Trebuie să ai doi colegi cu care să discuți despre asta, iar dacă testezi ceva legat de abonați, testezi pe maximum 100. Dacă merge, încerci cu 1.000. Și mai este o condiție: trebuie să scrii ce ai făcut, ca să învățăm din asta cu toții.
Presupun că unele idei sunt un fiasco, apar greșeli. Ce faceți în cazul acesta?
Păi exact asta promovăm: e important să greșești, nu să ai succes. Acolo înveți foarte mult, vezi ce nu merge, vezi ce ai gândit greșit.
Aici mă lupt cu oamenii, pentru că oamenii au frică de greșeală. Și proiectul ăsta te încurajează să iei decizii, să încerci de multe ori, ca să greșești de multe ori. Doar așa înveți și progresezi.
Care este cel mai important ingredient din rețeta voastră, din rețeta Bookster?
Se zice că ideea e 1% și execuția 99%. Eu cred că, la noi, ideea contează totuși ceva mai mult. Gândește-te că nu mai face nimeni asta. Sigur că e importantă execuția. Și aici suntem foarte riguroși.
A contat foarte mult că am păstrat un model simplu de business și am rezistat tentației de a face seminarii, grupuri de lectură sau ce știu eu ce. În cea mai mare parte, Bookster e exact ca acum patru ani. Site-ul nostru are patru pagini, două făcute acum un an și jumătate, două acum patru ani.
Simplitatea a fost o decizie?
A fost felul meu de a lucra și la Colliers. Am ideea asta că, dacă ceva nu merge când e simplu, complicat nu va merge nici atât. Dacă se complică treaba, ceva nu e bine. Noi facem trei lucruri, de fapt: selecție și acces, livrăm, și încurajăm lectura. Intri pe site, vezi recomandările, alegi cartea, eu o livrez a doua zi la birou, împreună cu o ciocolată. Simplu.
“Am ideea asta că, dacă ceva nu merge când e simplu, complicat nu va merge nici atât. Dacă se complică treaba, ceva nu e bine.”
Ai face ceva diferit, cu ceea ce știi azi?
Aș face două lucruri diferit. În primul rând, nu aș mai face vreo concesie la recrutare. Am angajat oameni foarte faini, dar complet nepotriviți cu cultura pe care vreau să o construiesc la Bookster. A fost o perioadă, acum doi ani, când lucrurile nu mergeau bine deloc. (zâmbește, ca și cum ar ști că nu toată lumea e de acord cu el) Acum aplicăm principii simple, clare, nu mă las influențat.
Și a doua chestie: aș investi mai mult, mai repede. Am avut o perioadă lungă de timp în care am ezitat, până am angajat primii oameni cu adevărat scumpi și buni.
Pentru că nu știai dacă va merge?
Nu aveam încredere. La 10.000 de abonați pierdeam mulți bani. Credeam că o să intrăm pe profit la 12.000. Am intrat abia la 25.000. Business plan-ul, așa cum știi, e doar ca să vezi dacă există piață, restul trebuie să testezi. În plus, oamenii buni nu prea vin să se angajeze la un startup.
Ce le-ai spus?
Au venit pentru că mă știau pe mine. Am avut și noroc. Cred că e vorba despre misiunea noastră socială, pentru că toți oamenii care lucrează azi aici lucrează pe salarii bune, dar mai mici decât dacă ar fi în oricare altă companie. Aproape la jumătate, cei mai mulți dintre ei.
Și, totuși, e teribil de greu să te angajezi la Bookster…
Este. În 1999, când am devenit CEO la Colliers și habar nu aveam ce să fac, am citit o carte – “Built to Last”, a lui Jim Collins. Companiie cu adevărat excelente, spunea, urcă mai întâi oamenii potriviți în autobuz și abia apoi văd încotro merge autobuzul. Așa am făcut la Colliers, așa fac la Bookster. Oricine aplică la noi trebuie să treacă un test GMAT (test de admitere la programe avansate de educație, precum un MBA). Angajam mai puțin de 1% dintre toți candidații.
Care e ambiția ta pentru Bookster?
Deși are succes, e totuși un business foarte nou. Eu am încă teama aceasta, nevoia de a ajunge la stabilitate. E un model de business netestat încă în condiții diferite. Și vreau să îl regândesc, să fie mai stabil. Am o echipă de management super-bună. Vreau să le las un serviciu pe măsură, un model pe care să îl poată duce în Spania, în America, unde vor ei. Eu vă dau bani, vă ajut cu tot ce e nevoie, duceți-vă.
PE SCURT
Cartea dăruită cel mai des. “Cum îți vei măsura viața”, Clayton Christensen. Pentru că a avut un impact foarte mare în viața mea. Mai ales ce spune despre compromis, minciună și tăiatul colțurilor.
Ce mă preocupă. Încerc să “curăț” anturajul meu și să fiu înconjurat doar de prieteni cu care am lucruri în comun și cu care mă simt bine. Mi-am dat seama că nu sunt atât de puternic pe cât credeam și că m-a infliențat foartemult comportamentul oamenilor din preajmă.
Succes. Trebuie să aibă mai multe laturi: profesional, să faci ce-ți place, să ai o familie în care să te simți iubit, un sens în societate.
Greșeala din care am învățat cel mai mult. Investiția în acel teren, în criză. Greșeala nu a fost că am investiti, ci că am investiit toți banii mei. De atunci, nu mai investesc în nimic mai mult de 5-10% din ceea ce am.
Ce aș face diferit. Două chestii: nicio concesie la recrutare (am angajat oameni foarte faini, dar complet nepotriviți cu cultura pe care o vreau eu la Bookster); să investim mai mult, mai repede. Am ezitat, până am angajat primii oameni scumpi și buni.
Când nu știu ce să fac. Una dintre regulile de bază când începem ceva nou este să ne uităm la ce fac alții. Cu siguranță și alții s-au lovit de multe dintre problemele tale. Pentru ceva concret, întreb un prieten. Oamenii te ajută dacă îi rogi.
Cel mai bun sfat. “Alege-ți cu atenție bătăliile”, mi-a spus fostul director pe Europa de Est al Colliers. Eram războinic, nu renunțam niciodată la nimic. Într-o negociere cu 15 puncte, trebuia să le câștig pe toate 15. Mi-a spus să las de la mine, că devin enervant.
